១-ការគ្រប់គ្រងគម្រោង (Project Management)
១.១-តើគម្រោងជាអ្វី? (What is a project?)
គម្រោងគឺជាការប្រមូលផ្ដុំនៃសកម្មភាពជាច្រើនដែលពាក់ព័ន្ធគ្នា ដែលនឹងត្រូវអនុវត្ដតាមបែបបទដែលបានរៀបចំរួចជាស្រេច ដោយមានចំណុចចាប់ផ្ដើម និងបញ្ចប់ច្បាស់លាស់ ។ គោលបំណងរបស់គម្រោងគឺធ្វើយ៉ាងណាឱ្យសម្រេចបាននូវលទ្ធផលជាក់លាក់ ដើម្បីបំពេញតាមតម្រូវការយុទ្ធសាស្ដ្ររបស់អង្គភាពមួយ ។ ការងាររបស់គម្រោងគឺលើសពីសកម្មភាពអាជីវកម្មធម្មតារបស់អង្គភាពមួយ ។ សកម្មភាពនានារបស់គម្រោងមានទំនាក់ទំនងជាលំដាប់លំដោយ ពោលគឺ សកម្មភាពជាក់ស្ដែងមួយចំនួនត្រូវតែធ្វើឱ្យរួចរាល់ មុននឹងសកម្មភាពថ្មីមួយទៀតអាចចាប់ផ្ដើមបាន ដោយផ្អែកលើលក្ខណៈបច្ចេកទេស ឬរដ្ឋបាល ។ ឧទាហរណ៍សាមញ្ញមួយចំនួននៃគម្រោងមានដូចខាងក្រោម ៖
- ការស្ថាបនាស្ថានីយ៍ថាមពលកម្ដៅដែលមានកម្លាំង៥០០MW
- ការស្ថាបនាផ្លូវរថភ្លើងក្រោមដី
- ការស្ថាបនាស្ពានឆ្លងទន្លេ
- ការស្ថាបនាភោជនីយដ្ឋាន ឬរោងចក្រ
- ការបោះពុម្ពសៀវភៅ/ព្រឹត្តិបត្រព័ត៌មាន
១.២-ការគ្រប់គ្រងគម្រោង (Managing a project)
ការគ្រប់គ្រងគម្រោងគឺជាដំណើរការប្រកបដោយថាមពលយ៉ាងសកម្មដែលត្រូវប្រើប្រាស់ធនធានរបស់អង្គភាពឱ្យបានសមស្របតាមរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងដើម្បីសម្រេចគោលបំណងច្បាស់លាស់មួយចំនួនដែលបានកំណត់នៅក្នុងតម្រូវការជាយុទ្ធសាស្ដ្រ ។ គម្រោងត្រូវគ្រប់គ្រងនៅក្នុងរង្វង់នៃបញ្ហាដែលប្រឈមនឹងពេលវេលា តម្លៃ ឬធនធានមនុស្សដែលមាន ។ ការបញ្ចប់គម្រោងតាមពេលវេលាកំណត់ គឺមានសារៈសំខាន់ណាស់ ពីព្រោះការពន្យាពេលគម្រោងនាំមានបញ្ហាដូចខាងក្រោម ៖
- កើនតម្លៃគម្រោងតាមរយៈ
- ប្រាក់ឈ្នួល
- ការចំណាយធនធានបន្ថែមលើគម្រោង
- ធ្វើឱ្យអ្នកទទួលផលខកចិត្ដ
- ខាតបង់ប្រាក់ចំណេញប្រសិនបើគម្រោងស្វែងរកកម្រៃ (ឧទាហរណ៍ ស្ថានីយ៍ថាមពលអគ្គីសនី ឬការបូមយកប្រេង)
ដូច្នេះ ការអនុវត្ដគម្រោងទាន់ពេលវេលាជាគោលបំណងចម្បងមួយនៃការគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ គោលបំណងនៃការកសាងផែនការគឺដើម្បីធានាឱ្យសកម្មភាពទាំងអស់ ត្រូវបានកំណត់ និងដាក់ចេញជាកាលវិភាគឱ្យគម្រោងចប់តាមពេលកំណត់នេះ ។ ការគ្រប់គ្រងគម្រោងរួមមានមុខងារគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍មួយចំនួនដូចជា ការកសាងផែនការ រចនាសម្ព័ន្ធតួនាទី ការសម្របសម្រួល និងការត្រួតពិនិត្យ ។ គម្រោងពាក់ព័ន្ធនឹងក្រុម ការងារ និងការដោះស្រាយបញ្ហាតាមដំណាក់កាលផ្សេងៗពីគ្នា ។
១.៣-ដំណាក់កាលគម្រោង (Stages of a project)
គម្រោងប្រព្រឹត្ដិទៅតាមដំណាក់កាលមូលដ្ឋានចំនួន៤ ៖
១–ទស្សនទាន និងនិយមន័យគម្រោងៈ ដំណាក់កាលនេះគឺជាការកំណត់នូវសេចក្ដីត្រូវការរបស់គម្រោងដែលបានឯកភាពគ្នាជាមួយអ្នកដែលចាប់អារម្មណ៍លើលទ្ធផលគម្រោង ។
២–ការកសាងផែនការគម្រោងៈ ដំណាក់កាលនេះពាក់ព័ន្ធនឹងដំណើរការនៃការកសាងផែនការគម្រោងដើម្បីបង្កើតកាលវិភាគជាក់ស្ដែងមួយ ដែលឆ្លើយតបទៅនឹងការប្រឈមនានារបស់គម្រោង ។
៣–ការអនុវត្ដគម្រោងៈ ដំណាក់កាលនេះសំដៅលើការចាប់ផ្ដើមគម្រោង និងការធានាថាគ្រប់គ្នានៅក្នុងក្រុមយល់ច្បាស់លាស់អំពីសកម្មភាព ក៏ដូចជាការប្រឈមនានា ។ សកម្មភាពត្រូវបានអនុវត្ដដោយពិចារណាលើការផ្លាស់ប្ដូរណាដែលអាចកើតមានឡើងនៅក្នុងផែនការ ។
៤–ការបញ្ចប់គម្រោង និងប្រគល់សមិទ្ធិផលឱ្យអ្នកទទួលផលៈ ដំណាក់កាលនេះគឺផ្ដោតទៅលើការរៀបចំដើម្បីឱ្យអ្នកទទួលផលទទួលស្គាល់ និងការប្រគល់ជូន ដោយធានាថាគម្រោងពិតជាបានផ្ដល់នូវលទ្ធផលតាមការព្រមព្រៀង និងឆ្លងតាមដំណើរការវាយតម្លៃគម្រោងផងដែរ ។
ដំណាក់កាលទាំង៤នេះ គឺជាចំណាត់ថ្នាក់ងាយស្រួលក្នុងការយល់អំពីគម្រោង ។ តាមពិត គម្រោងភាគច្រើនធ្វើជាដដែលៗច្រើនសារគួរឱ្យកត់សម្គាល់ ។ ក្នុងដំណាក់កាលអនុវត្ដគម្រោងណាមួយ អាចមានការពិនិត្យឡើងវិញលើនិយមន័យគម្រោង ធ្វើផែនការការងារម្ដងទៀត រៀបចំកាលវិភាគសកម្មភាពសាជាថ្មី ។ ទិដ្ឋភាពបម្រែបម្រួលនៃគម្រោងទាំងនេះ គឺធ្វើឱ្យអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងរៀបរយដើម្បីសម្រេចឱ្យបានលទ្ធផលរំពឹងទុក ។
២-ការបកស្រាយទស្សនទានូបនីយកម្ម និងនិយមន័យគម្រោង (Project Conceptualization and Definition)
ទស្សនទានូបនីយកម្ម និងនិយមន័យគម្រោង មានន័យថា ការស្ថាបនាចក្ខុវិស័យរបស់គម្រោង និងការបង្កើតគោលដៅរួមដែលកំណត់តាមចក្ខុវិស័យនេះ ។ ដើម្បីឱ្យគោលបំណងនេះបានសម្រេច សកម្មភាពដំបូងបង្អស់ គឺការប្រមូលផ្ដុំនូវទិន្នន័យទាំងឡាយដែលពាក់ព័ន្ធ ។ អត្ថន័យនៃគម្រោង គឺជាដំណើការនៃការដាក់បញ្ចូលទិន្នន័យរួមគ្នាតាមលំដាប់លំដោយរបៀបជាប្រព័ន្ធច្បាស់លាស់ ។ ការឱ្យច្បាស់លាស់នោះ មានសារៈសំខាន់ណាស់ដើម្បីធ្វើឱ្យគម្រោងទទួលបានជោគជ័យ ។ មានគម្រោងជាច្រើនត្រូវបរាជ័យ ដោយសារតែនិយមន័យរបស់គម្រោងមិនច្បាស់លាស់ ឬខ្វះចន្លោះ ។ លើសពីនេះទៀតធ្វើឱ្យគម្រោងប្រឈមបញ្ហាជាច្រើនដែលត្រូវដោះស្រាយ ។
គោលដៅរួមរបស់គម្រោង គឺត្រូវតែកំណត់អត្ថន័យឱ្យច្បាស់ ដោយធ្វើការបញ្ជាក់នូវអ្វីដែលសង្ឃឹម ជាសមិទ្ធិផលដែលគម្រោងនឹងទទួលបាននាចុងបញ្ចប់ ។ ដើម្បីឱ្យសមិទ្ធិផលបានដល់អ្នកពាក់ព័ន្ធ និងអ្នកទទួលផល គេត្រូវតែកំណត់អត្ថន័យលទ្ធផលគម្រោងឱ្យច្បាស់ ។ ជោគជ័យនៃគម្រោង នឹងត្រូវវាយតម្លៃតាមមូលដ្ឋាននៃគោលដៅរួមដែលបានកំណត់អត្ថន័យរួចហើយនោះ ។ ជាធម្មតា គោលដៅរួមគម្រោងរៀបចំដោយអ្នកដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការសម្រេចចិត្ដលើគម្រោង ។ គោលដៅរួមរបស់គម្រោងត្រូវបានសម្រាំង ឬផ្ដោតទៅលើ តាមរយៈអ្នកដឹកនាំគម្រោង ដោយពិភាក្សាជាមួយអ្នកពាក់ព័ន្ធសំខាន់ៗ ។
២.១-ប្រភពទាំងឡាយរបស់គម្រោង (Sources of a project)
ហេតុផលដំបូងក្នុងការបង្កើតគម្រោងមាន ៖
- ដើម្បីសម្រេចគោលបំណងរួម (ឧ. ក្រុមហ៊ុនចង់បន្ថែមនូវបរិក្ខាផលិតកម្មទៅលើអាជីវកម្មជំនួញរបស់ខ្លួន)
- ដើម្បីធ្វើការណែនាំពីការប្រែប្រួលពីមួយជំហានទៅមួយជំហាននៅក្នុងស្ថាប័ន (ឧ. ការណែនាំអំពីស្ដង់ដារអន្ដរជាតិ ISO-9001)
- ដើម្បីបំពេញនូវសេចក្ដីត្រូវការ ឬដាក់ទុនលើកាលានុវត្ដភាពនានា (ឧ. ដើម្បីរៀបចំឃ្លាំងទំនិញនាំចេញ ឬមណ្ឌលសេវាកម្មនៅកន្លែងថ្មីមួយ)
- ដើម្បីអនុវត្ដមាត្រដ្ឋាន ឬច្បាប់ថ្មី (ឧ. បង្កើតម៉ាស៊ីនថ្មីមួយដើម្បីឱ្យស្របទៅនឹងគោលការណ៍កាត់បន្ថយការបំពុលបរិយាកាសថ្មីរបស់រដ្ឋាភិបាល) ។
ស្ថាប័នមួយចំនួន សកម្មភាពជាប្រក្រតីរបស់គេគឺធ្វើឡើងតាមធម្មជាតិនៃគម្រោង (ឧ. ការរៀបចំកម្មវិធីផ្សេងៗតាមរយៈក្រុមហ៊ុនអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធីកុំព្យូទ័រ, សំណង់គេហដ្ឋាន និងស្ពាននានា, ការបង្កើតស្ថានីយថាមពលអគ្គីសនី ឬការបោះពុម្ពសៀវភៅ) ។
គម្រោងដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការផ្លាស់ប្ដូរជាជំហានៗ គឺត្រូវធ្វើតាមចក្ខុវិស័យរបស់ស្ថាប័នដោយផ្ទាល់ ។ សំខាន់ត្រូវយល់ដឹងពីបរិបទគម្រោងដើម្បីសម្រេចតាមតម្រូវការនាពេលអនាគតរបស់ស្ថាប័ននោះ ។
ក្នុងដំណាក់កាលដំបូង គម្រោងនៅស្រពេចស្រពិល ឬកំណត់អត្ថន័យមិនជាក់លាក់ ។ គោលបំណងនៃទស្សនទានូបនីយកម្មរបស់គម្រោង គឺកំណត់ឱ្យបានត្រឹមត្រូវ ដោយមានការប្រឹក្សាយោបល់ជាមួយអ្នកទាំងឡាយណាដែលមានចំណាប់អារម្មណ៍ចំពោះលទ្ធផលរបស់គម្រោង ។
២.២-ការកំណត់អត្ថន័យគម្រោង (Definition of a project)
ការកំណត់អត្ថន័យគម្រោង ជាពិសេសធ្វើតាមឯកសារដូចខាងក្រោម ៖
- របាយការណ៍សម្រង់ស្ដីពីតម្រូវការចាំបាច់
- បញ្ជីអ្នកពាក់ព័ន្ធទាំងឡាយ
- អត្ថបទសង្ខេបពីគម្រោង
- របាយការណ៍សម្រង់ស្ដីពីវិសាលភាពការងារ
- ការវាយតម្លៃពីហានិភ័យ ។
ដើម្បីកំណត់អត្ថន័យគម្រោង ត្រូវរៀបចំឯកសារដូចខាងក្រោម ៖
១–របាយការណ៍សម្រង់ស្ដីពីតម្រូវការចាំបាច់ៈ ឯកសារនេះបញ្ជាក់ច្បាស់ពីតម្រូវការ (សមិទ្ធិផលអាចសម្រេចបាន) នៅចុងបញ្ចប់នៃគម្រោង ។ ចំណុចនេះមានសារៈសំខាន់ណាស់ ដោយសារអ្នកទទួលផល ឬអ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោង អាចយល់មិនច្បាស់អំពីសមិទ្ធិផលដែលអាចទទួលបាន ។ ការរំពឹងទុកនានារបស់អ្នកទទួលមានការកើនឡើង នៅពេលដែលគម្រោងមានការរីកចម្រើន ។ ការឯកភាពរបស់អ្នកទទួលផល គឺចាំបាច់ដើម្បីរក្សាការប្ដេជ្ញាចិត្ដបូជាចំពោះគម្រោង ។ នេះមិនមានន័យថា មិនមានការផ្លាស់ប្ដូរ ឬសំណើណាមួយរបស់អ្នកទទួលផលត្រូវបានបំពេញនោះទេ ការពិតការផ្លាស់ប្ដូរទាំងឡាយគឺត្រូវបានអនុវត្ដ ហើយក្រុមរបស់គម្រោង ពិនិត្យតាមដានការផ្លាស់ប្ដូរនេះឱ្យបានសមស្រប ប្រសិនបើការរំពឹងទុកណាមួយរបស់អតិថិជនពាក់ព័ន្ធនឹងការកើនឡើងនៃថ្លៃដើម និងពេលវេលាក្នុងការបញ្ចប់គម្រោង ។
២–បញ្ជីអ្នកពាក់ព័ន្ធទាំងឡាយៈ ការចុះបញ្ជីអ្នកដែលចាប់អារម្មណ៍ពីលទ្ធផលគម្រោងមានសារៈសំខាន់ណាស់ (ចំណាប់អារម្មណ៍អាចក្នុងពេលឥឡូវ ឬដំណាក់កាលក្រោយទៀតរបស់គម្រោង)។ បញ្ជីនេះរួមមាន ៖
- អ្នកទទួលផល
- អ្នកទទួលផលចុងក្រោយបំផុត
- អ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោង
- សមាជិកនៃក្រុមការងារគម្រោង
- ផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ/ផ្នែកលទ្ធកម្ម
- អ្នកផ្គត់ផ្គង់/អ្នកម៉ៅការ
- អ្នកពិគ្រោះយោបល់/ទីប្រឹក្សា
- សាធារណៈជន (ដែលទទួលផលប៉ះពាល់ជាវិជ្ជមាន ឬអវិជ្ជមានពីគម្រោង)
- ស្ថាប័នច្បាប់ដែលពាក់ព័ន្ធ (ឧ. គណៈកម្មាធិការនាយកផ្នែកបរិស្ថាន) ។
ជាការពិត អ្នកដែលពាក់ព័ន្ធដែលទទួលបានផលប្រយោជន៍ពីគម្រោង ត្រូវមានរបៀបវារៈផ្ទាល់ខ្លួនចំពោះគម្រោង ។ អ្នកដែលពាក់ព័ន្ធអាចជាធនធានមួយនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង ប៉ុន្ដែ ប្រសិនបើមិនបានចាត់ចែងឱ្យបានត្រឹមត្រូវទេនោះ ពួកគេអាចធ្វើឱ្យរាំងស្ទះដល់ដំណើរការរីកចម្រើនរបស់គម្រោងបាន ។
ជាឧទាហរណ៍ នៅក្នុងគម្រោងសាងសង់ទំនប់ទឹកតាមជ្រលងភ្នំមួយ ប្រជាជនត្រូវជម្លៀសចេញ ហើយត្រូវសង់ទីលំនៅឡើងវិញ ករណីបែបនេះនឹងក្លាយជាការរាំងស្ទះគម្រោង ប្រសិនបើមិនបានដោះស្រាយឱ្យបានសមស្របពីសំណាក់ក្រុមអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងទេនោះ ។
ត្រូវតែមានការផ្ដល់ដំណឹងជាប្រចាំដល់អ្នកពាក់ព័ន្ធនានារបស់គម្រោង ស្ដីពីដំណើរការរីកចម្រើនរបស់គម្រោង ព្រមទាំងពិគ្រោះយោបល់នៅពេលដ៏សមគួរ ។ ដូច្នេះហើយ បញ្ជីនៃអ្នកដែលពាក់ព័ន្ធទាំងឡាយ ត្រូវរក្សាទុកឱ្យបានល្អជានិច្ច ។ បញ្ជីនេះគួរតែរួមមាននូវព័ត៌មានដូចខាងក្រោម ៖
- ឈ្មោះ
- អាសយដ្ឋាន
- លេខទូរស័ព្ទ
- ស្ថានភាព (ក្នុង និងក្រៅ)
អត្ថប្រយោជន៍សំខាន់ៗនៃអ្នកពាក់ព័ន្ធនីមួយៗនៅក្នុងគម្រោង ត្រូវកត់សម្គាល់នៅក្នុងបញ្ជីផងដែរ ។ ទម្រង់នៃបញ្ជីនេះ មានបង្ហាញនៅក្នុងរូបទី១ ។
រូប១: បញ្ជីអ្នកពាក់ព័ន្ធគម្រោង
| បញ្ជីអ្នកពាក់ព័ន្ធនឹងគម្រោង | |||||||
| ឈ្មោះគម្រោង | |||||||
| ថ្ងៃខែឆ្នាំ ប្រធានគ្រប់គ្រងគម្រោង | |||||||
| ល.រ | អ្នកពាក់ព័ន្ធ | ឈ្មោះ | ទីតាំង | លេខទូរស័ព្ទ | ខាងក្នុង | ខាងក្រៅ | អ្នកត្រួតពិនិត្យ |
| ១ | |||||||
| ២ | |||||||
| ៣ | |||||||
| ៤ | |||||||
| ៥ | |||||||
| ៦ | |||||||
| ៧ | |||||||
| ៨ | |||||||
៣–អត្ថបទសង្ខេបពីគម្រោងៈ អត្ថបទសង្ខេបនេះមានព័ត៌មានរួមអំពីគម្រោងចងក្រងពីការពិគ្រោះយោបល់ជាមួយសមាជិកក្រុមការងារ និងអ្នកពាក់ព័ន្ធ ។ ឯកសារគម្រោង ជាធម្មតា ចាប់ផ្ដើមពីអត្ថបទសង្ខេបពីគម្រោង ។ អត្ថបទសង្ខេបពីគម្រោងត្រូវមានព័ត៌មានខ្លីៗតែមួយទំព័រដូចខាងក្រោម ៖
- ចំណងជើងគម្រោងៈ បញ្ជាក់ពីអត្ដសញ្ញាណរបស់គម្រោង ឧ.“ការចេញផ្សាយសៀវភៅABC”
- គោលបំណងរួមរបស់គម្រោងៈ បង្ហាញអំពីលទ្ធផលដែលរំពឹងទុករបស់គម្រោង ដែលសរសេរតែ ២ ឬ ៣ បន្ទាត់ប៉ុណ្ណោះ
- អ្នកដឹកនាំគម្រោង និងអ្នកឧបត្ថម្ភដល់គម្រោង
- ថ្ងៃខែឆ្នាំចាប់ផ្ដើមគម្រោងៈ គឺជាថ្ងៃខែឆ្នាំដែលបានកំណត់ដើម្បីចាប់ផ្ដើមគម្រោង
- រយៈពេល និងកាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់គម្រោង
- សមិទ្ធិផលគម្រោងៈ ជាលទ្ធផលជាក់លាក់របស់គម្រោង ។ សមិទ្ធិផលរបស់គម្រោងត្រូវតែជា ស្មាត SMART ៖
- S – Specific ជាក់លាក់/អាចកំណត់បាន
- M – Measurable អាចវាស់ស្ទង់បាន
- A – Achievable អាចសម្រេចគោលបំណងបាន
- R – Realistic ជាក់ស្ដែង
- T – Time-bound ក្នុងថេរវេលាកំណត់
- អត្ថប្រយោជន៍របស់គម្រោងៈ កំណត់នូវអត្ថប្រយោជន៍នានាចំពោះអ្នក/ស្ថាប័នទទួលផល ដោយកំណត់ជាបរិមាណ ឧ. ការសន្សំថ្លៃដើម, ប្រាក់ចំណេញ ។ល ។
- យុទ្ធសាស្ដ្រគម្រោងៈ កំណត់/ចង្អុលបង្ហាញផ្លូវលម្អិតឈានទៅសម្រេចគោលបំណង ឧ. ថាតើផ្លូវនេះត្រូវសង់ដោយប្រើស៊ីម៉ងត៍ ឬប្រើជ័រកៅស៊ូក្រាលថ្នល់
- ជំនាញចាំបាច់សម្រាប់គម្រោងៈ ជាការចង្អុលបង្ហាញពីជំនាញបច្ចេកទេសសំខាន់ៗដែលត្រូវការក្នុងគម្រោង ឧ. គូរប្លង់ ការសាងសង់ កម្មវិធីកុំព្យូទ័រ ។ល ។
- ភាពពាក់ព័ន្ធជាមួយគម្រោងដទៃទៀតៈ មានសារៈសំខាន់នៅពេលដែលគម្រោងកំពុងអនុវត្ដគឺជាផ្នែកនៃគម្រោងធំមួយ ឧ. ស្ថានីយបូមទឹកអាចជាផ្នែកនៃគម្រោងកសិដ្ឋានកសិកម្មដ៏ធំមួយ
- ថ្លៃចំណាយសម្រាប់គម្រោងៈ វាបង្ហាញពីទឹកប្រាក់សរុបរបស់គម្រោង ។ ជាការប៉ាន់ស្មាននៅពេលចាប់ផ្ដើម ហើយបន្ទាប់មកមានការកែប្រែ ដើម្បីឱ្យកាន់តែជាក់ស្ដែងថែមទៀត បន្ទាប់ពីការកសាងផែនការត្រូវបានបញ្ចប់
- ការគ្រប់គ្រងហានិភ័យៈ នេះជាវិធានការការពារគ្រោះមហន្ដរាយនានាដែលទំនងនឹងកើតមានឡើងនៅក្នុងគម្រោង ។
៤–ឯកសារវិសាលភាពការងារៈ ឯកសារនេះរួមទាំងគោលបំណងនានាយ៉ាងលម្អិតបំផុត ។ ហើយក៏បញ្ជាក់ពីព្រំដែនរបស់គម្រោងផងដែរ (ឧ. អ្វីមួយដែលមិនបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងគម្រោង) ។ លទ្ធផលរំពឹងទុកត្រូវបានកំណត់ក្នុងលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់បន្ថែមទៀត ។ វិសាលភាពការងារ ក៏ត្រូវរួមបញ្ចូលផងដែរនូវបញ្ហា និងការសន្និដ្ឋាននានាក្រោមគម្រោងដែលកំពុងត្រូវបានអនុវត្ដ ។
ចំណុចសំខាន់មួយចំនួនដែលរួមបញ្ចូលនៅក្នុងឯកសារបញ្ជាក់ពីវិសាលភាពការងារនេះ មានដូចខាងក្រោម ៖
- ការបញ្ជាក់ប្រាប់ពីលទ្ធផលរបស់អ្នកទទួលផល
- បទដ្ឋានតាមអាណត្ដិដែលត្រូវអនុវត្ដតាម
- ការបញ្ជាក់ប្រាប់ពីដំណើរការ
- នីតិវិធីសម្រាប់អនុវត្ដតាមស្ដង់ដារ
- នីតិវិធីធ្វើលទ្ធកម្ម
- អាណត្ដិនៃការចុះកិច្ចសន្យាបន្ដ និងលក្ខខណ្ឌនានាសម្រាប់ផ្គត់ផ្គង់
- ស្ដង់ដារគុណភាពដែលអាចអនុវត្ដបាន ។
ឯកសារវិសាលភាពការងារ ចង្អុលបង្ហាញពីឯកសារយោងដែលមានព័ត៌មានលម្អិតស្ដីពីការបញ្ជាក់ប្រាប់យ៉ាងពិស្ដា និងស្ដង់ដារនានា ។ល ។
៥–ការវាយតម្លៃលើហានិភ័យៈ ដើម្បីគ្រប់គ្រងគម្រោងមួយឱ្យបានជោគជ័យ ត្រូវកំណត់ហានិភ័យមុននឹងអនុវត្ដ ។ អាកាសធាតុអាក្រក់ បុគ្គលិកធ្វើបាតុកម្ម គ្រោះថ្នាក់ និងការពន្យាពេលនៃការផ្គត់ផ្គង់ ទាំងអស់នេះគឺជាប្រភេទនៃហានិភ័យដែលអាចកើតមាន ។ ហានិភ័យ គឺជាហេតុការណ៍ទាំងឡាយណាដែលអាចធ្វើឱ្យរាំងស្ទះដល់ការសម្រេចជោគជ័យរបស់គម្រោង ដែលជះឥទ្ធិពលអាក្រក់ដល់ការរំពឹងទុករបស់អ្នកពាក់ព័ន្ធ ។ ហានិភ័យ ដែលក្លាយជាស្ថានភាពពិត គឺចាត់ទុកជា “ផលវិបាក” ។
ហានិភ័យរបស់គម្រោងមានពីរប្រភេទ ៖
- ហានិភ័យគម្រោង ដែលកើតចេញពីធម្មជាតិការងារបច្ចេកទេសក្នុងគម្រោង
- ហានិភ័យនៃដំណើរការ កើតចេញពីដំណើរការ នីតិវិធី សម្ភារៈ បច្ចេកវិទ្យា ការគ្រប់គ្រង ទំនាក់ទំនង និងទង្វើរបស់ក្រុមការងារ ។
ទាំងនេះជាតួនាទីរបស់ប្រធានគ្រប់គ្រងគម្រោង ដែលត្រូវពិគ្រោះយោបល់ជាមួយក្រុមការងារលើចំណុចដូចខាងក្រោម ៖
- រកឱ្យឃើញហានិភ័យ និងវាយតម្លៃតាមសក្ដានុពល
- រកឱ្យបាននូវចំណុចឯកភាពគ្នាពីការធ្វើផែនការសកម្មភាពដែលមានហានិភ័យ
- ចាត់វិធានការសម្របសម្រួល និងធ្វើការត្រួតពិនិត្យតាមដានលទ្ធផល
- ដោះស្រាយបញ្ហាភ្លាមៗនៅពេលដែលហានិភ័យនេះក្លាយជាការពិត ។
ហានិភ័យដែលបានកំណត់រួចហើយ អាចនឹងមិនដូចគ្នានោះទេ រីឯផលប៉ះពាល់របស់វាទៅលើពេលវេលា និងទុនរបស់គម្រោង ក៏អាចនឹងខុសគ្នាផងដែរ ។ ដូច្នេះហើយ ត្រូវបែងចែកហានិភ័យដូចខាងក្រោម ៖
- ហានិភ័យអាចបែងចែកទៅតាមភាពប្រហែលនឹងកើតឡើងរបស់វា ឧ. ក្លាយជាបញ្ហា ។ ភាពប្រហែល ដែលកើតឡើង រៀបលំដាប់លេខរៀងពី ១ ទៅ ៩។ ការដាក់លេខ ១ មានន័យថា ទាប និងការដាក់លេខ ៩ មានន័យថា ខ្ពស់ ឧ. ភាពប្រហែលនឹងមានបញ្ហា ។
- ហានិភ័យ ក៏អាចបែងចែកទៅតាមមូលដ្ឋាននៃឥទ្ធិពលរបស់វាទៅលើពេលវេលា និងថវិការបស់គម្រោងផងដែរ ។
ភាពប្រហែល និងឥទ្ធិពលរបស់ហានិភ័យ អាចនឹងធ្វើការវិភាគនៅក្នុងតារាងម៉ាទ្រីសក្នុងចំណុចលេខ២ (រូបទី២) ដូចខាងក្រោម ៖
រូប២: តារាងម៉ាទ្រីសបែងចែកហានិភ័យ
| ឥទ្ធិពលលើគម្រោង | ||||
|
ភាពប្រហែល |
|
កម្រិតទាប |
កម្រិតមធ្យម |
កម្រិតខ្ពស់ |
|
៧ – ៩ |
មធ្យម |
ខ្ពស់ |
មិនអាចទទួលយកបាន |
|
|
៤ – ៦ |
ទាប |
ខ្ពស់ |
មិនអាចទទួលយកបាន |
|
|
១ – ៣ |
ទាប |
មធ្យម |
ខ្ពស់ |
|
ហានិភ័យទាំងនោះត្រូវកំណត់តាមកម្រិត ខ្ពស់ មធ្យម និងទាប ដូចមានបង្ហាញនៅក្នុងរូប២ ។ ហានិភ័យកម្រិតខ្ពស់ គឺជះឥទ្ធិពលទៅលើពេលវេលា និងថវិការបស់គម្រោង ដែលត្រូវត្រួតពិនិត្យជាទៀងទាត់ ។ ក្រុមការងារដែលទទួលខុសត្រូវលើគម្រោង ត្រូវបែងចែកសមាជិកជាក្រុមផ្សេងៗធ្វើការពិនិត្យតាមដានហានិភ័យទាំងនោះដែលមានកម្រិតខ្ពស់ និងមធ្យម ។ ហានិភ័យទាំងនេះ មាននៅក្នុងបញ្ជីហានិភ័យរបស់គម្រោងស្រាប់ ។
៣-ការកសាងផែនការគម្រោង (Project Planning)
ក្នុងការកសាងផែនការគម្រោង សកម្មភាពសំខាន់ៗមានៈ គោលបំណង ធនធាន រយៈពេល និងសកម្មភាព ជាអាទិភាពត្រូវកំណត់ឱ្យច្បាស់លាស់ ។ ត្រូវកំណត់ និងចាត់តាំងផ្នែកដែលត្រូវទទួលខុសត្រូវឱ្យច្បាស់លាស់ ។ កាលវិភាគ និងធនធានត្រូវព្យាករណ៍ឱ្យហើយ និងធ្វើផែនការថវិកា ។
កាលវិភាគគម្រោងត្រូវចាត់តាមសកម្មភាពជាលំដាប់លំដោយចាប់ពីផ្ដើមរហូតដល់ចប់គម្រោង ។ ក្រុមការងារស្នូលរបស់គម្រោងត្រូវបង្កើតមុនពេលចាប់ផ្ដើមកសាងផែនការគម្រោង ។ ក្រុមការងារស្នូលត្រូវតែជាក្រុមការងារជំនាញ ។ ផែនការគម្រោងជួយដឹកនាំការងារពីដំបូងរហូតដល់ចប់គម្រោង ។ ពោលគឺចង្អុលប្រាប់កិច្ចការណាខ្លះដែលត្រូវធ្វើ ជួយដល់ការធ្វើទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកពាក់ព័ន្ធ/ស្ថាប័នពាក់ព័ន្ធជាមួយសមាជិកក្រុមគម្រោងទៀតផង ។ សមាសភាគសំខាន់ៗនៃផែនការគម្រោងមានដូចតទៅ ៖
- កំណត់អត្ដសញ្ញាណកម្មនូវដំណាក់កាលគន្លឹះ
- ការរៀបចំដ្យាក្រាមបង្ហាញពីហេតុផលគម្រោង
- ចងក្រងជារចនាសម្ព័ន្ធបំបែកលម្អិតការងារ (WBS)
- ការបែងចែកការទទួលខុសត្រូវនៅដំណាក់កាលសំខាន់ៗ
- គ្រោងរយៈវេលា
- បង្កើតដ្យាក្រាមបច្ចេកទេសតាមដានត្រួតពិនិត្យ និងវាយតម្លៃ (PERT) និងចំណាត់ថ្នាក់សកម្មភាពគម្រោងតាមលំដាប់លំដោយ
- ការរៀបចំកាលវិភាគសម្រាប់សកម្មភាពការងារ
- ការវិភាគអំពីតម្រូវការធនធាន
- ការធ្វើផែនការថវិកាគម្រោង និងការអនុម័ត
៣.១-ការកំណត់អត្ដសញ្ញាណដំណាក់កាលសំខាន់ៗ (Identifying key stages)
ជំហានដំបូងក្នុងដំណើរការកសាងផែនការគឺត្រូវកំណត់ការងារដោយចុះបញ្ជីធុរៈកិច្ចដែលត្រូវធ្វើដើម្បីអនុវត្ដគម្រោងឱ្យចប់ជាស្ថាបពរ ។ បញ្ជីចុះធុរៈកិច្ចនេះត្រូវធ្វើឡើងដោយបទពិសោធន៍រួមរបស់ក្រុមការងារ តាមរយៈដំណើរការពិភាក្សា “បំផុសគំនិត”។
- សមាជិកក្រុមការងារទាំងអស់ត្រូវយល់ឱ្យបានច្បាស់នូវគោលបំណង និងវិសាលភាពការងារគម្រោង
- ចោទសួរបុគ្គលជាសមាជិកនីមួយៗដើម្បីរកឱ្យឃើញពីធុរៈកិច្ចដោយសរសេរនៅលើក្ដារខៀន
- មតិយោបល់ដែលលើកឡើងក្នុងការពិភាក្សានេះមិនត្រូវវាយតម្លៃ ឬធ្វើការទិទៀនជាដាច់ខាត
- ដោយប្ដូរវេនគ្នាពិគ្រោះយោបល់បន្ដបន្ទាប់ បុគ្គលិកទាំងនោះអាចធ្វើការពន្យល់លម្អិតពិស្ដាបន្ថែមទៀត ក្រោយពីបានចុះលើបញ្ជីធុរៈកិច្ចហើយ ។
ដូច្នេះបញ្ជីធុរៈកិច្ចដែលបានកំណត់ច្បាស់លាស់រួចហើយនេះ មិនចាំបាច់ចាត់ជាអាទិភាពនៅដំណាក់កាលនេះទេ ។ កិច្ចការដែលជាន់គ្នាត្រូវលុបចោល ហើយបន្ទាប់មកកិច្ចការដែលនៅសេសសល់ ត្រូវយកមកផ្គុំគ្នា ដើម្បីប្រមែប្រមូលតែកិច្ចការណាដែលទាក់ទងគ្នាប៉ុណ្ណោះ ។ ឧទាហរណ៍ៈ ការជូនដំណឹងពីការដេញថ្លៃ ការវាយតម្លៃលើសំណើ និងរៀបតាមលំដាប់សម្ភារៈជាក្រុម ។ សកម្មភាពទាំងនេះ អាចធ្វើឡើងជាស៊េរីបន្ដពីគ្នា ឬស្របពេលគ្នា ។ បញ្ជីធុរៈកិច្ចគួរកាត់យកតែសកម្មភាពណាដែលសមហេតុផលប៉ុណ្ណោះ អាចត្រឹម ៣០ ទៅ ៦០ សកម្មភាព អាស្រ័យលើទំហំគម្រោង ។ សកម្មភាពទាំងនេះ គឺជាដំណាក់កាលជាគន្លឹះរបស់គម្រោង ។ ធុរៈកិច្ចមួយចំនួនអាចបញ្ចូលបាននៅពេលក្រោយក្នុងដំណាក់កាលសំខាន់ទាំងនោះ ដើម្បីជាការបំពេញបន្ថែម ។
នៅដំណាក់កាលនេះ គប្បីមានការប្រុងប្រយ័ត្នលើចំណុចដូចខាងក្រោម ៖
- គួរជៀសវាងការគ្រោងរយៈវេលា និងការធ្វើកាលវិភាគ
- គួរកុំចាត់តាំងមនុស្សនៅដំណាក់កាលនេះ ។
៣.២-ការរៀបចំដ្យាក្រាមការងារគម្រោង (Preparing a project logic diagram)
ដើម្បីត្រួតពិនិត្យការរីកចម្រើនរបស់គម្រោងឱ្យបានយ៉ាងឆាប់រហ័សនៅលើដ្យាក្រាមគម្រោង គប្បីត្រូវចុះព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ៗដែលគ្មានប្រែប្រួល ។ ព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ៗនេះ មិនមែនជាធុរៈកិច្ចទេ គ្រាន់តែតាងឱ្យការសម្រេចបានការងារមកដល់គោលមួយនៅលើដ្យាក្រាមការងារគម្រោង ។ ដំណាក់កាលសំខាន់ៗនេះត្រូវតែរៀបចំតាមលំដាប់លំដោយការងារដែលនឹងធ្វើឱ្យបានសម្រេច ។ ដ្យាក្រាមការងារគម្រោងមានគោលបំណង ៖
- ដើម្បីបង្ហាញលំដាប់លំដោយនៃទំនាក់ទំនងធុរៈកិច្ចដែលត្រូវធ្វើឱ្យបានសម្រេចគម្រោង ពោលគឺសកម្មភាពមួយណាត្រូវបញ្ចប់មុនបន្ដទៅសកម្មភាពបន្ដបន្ទាប់ទៀត
- ចង្អុលបង្ហាញព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ៗនៅក្នុងគម្រោង ត្រួតពិនិត្យពីការរីកចម្រើនរបស់គម្រោង
- ដើម្បីបង្ហាញនូវទំនាក់ទំនងធុរៈកិច្ចលម្អិតទៅលើផ្នែកផ្សេងៗពីគ្នានៃបញ្ជីចុះកិច្ចបំបែកលម្អិតការងារ (WBS)
- ដើម្បីបង្ហាញនូវហេតុផលភ្លាមៗពីរបៀបដែលគម្រោងនឹងសម្រេច ។
ដំណាក់កាលសំខាន់ គឺត្រូវសរសេរដាច់ដោយឡែកពីគ្នានៅលើក្រដាសផ្ដល់ព័ត៌មានតូចៗ ។ ដំណាក់កាលសំខាន់ជាដំបូងគឺត្រូវបិទស្លាកថា ចាប់ផ្ដើម និងដំណាក់កាលចុងក្រោយ ត្រូវបិទស្លាកថា ចុងបញ្ចប់ ។ ដំណាក់កាលសំខាន់ទាំងអស់ត្រូវរៀបចំនៅលើផ្ទាំងក្រដាស ក្ដារខៀន ឬនៅលើជញ្ជាំង ។ ដំណាក់កាលចាប់ផ្ដើម គឺជាដំណាក់កាលត្រូវដាក់នៅខាងឆ្វេងដៃ ។ ក្រដាសកត់ត្រាទាំងអស់ត្រូវបិទភ្ជាប់នៅកន្លែងសមស្របមួយ ដោយរៀបតាមលំដាប់លេខ ។ ក្រដាសកត់ត្រា ត្រូវភ្ជាប់ជាមួយនឹងសញ្ញាព្រួញ (→) ដើម្បីបង្ហាញនូវលំហូរហេតុផលរបស់គម្រោងពី ចាប់ផ្ដើម ដល់ ចុងបញ្ចប់ ។
ក្រុមការងារគម្រោងទាំងអស់ គប្បីចូលរួមក្នុងការបង្កើតដ្យាក្រាមការងារគម្រោង ។ ការសន្មតដ្យាក្រាមការងារគម្រោងជាមូលដ្ឋាន គឺថាសកម្មភាពថ្មីមួយមិនអាចចាប់ផ្ដើមបានភ្លាមទេ លុះត្រាណាតែសកម្មភាពមុនៗចប់សិន ។ ដ្យាក្រាមការងារគម្រោង ត្រូវបានគេប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ សម្រាប់កំណត់កាលវិភាគ សកម្មភាព ព្រមទាំងការត្រួតពិនិត្យការរីកចម្រើនរបស់គម្រោង ។
ដ្យាក្រាមការងារគម្រោងអាចរៀបចំដោយប្រើប្រាស់បញ្ជីត្រួតពិនិត្យដូចខាងក្រោម ៖
- រៀបចំក្រដាសកត់ត្រាដោយឡែកពីគ្នាសម្រាប់ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ
- ដាក់ក្រដាសកត់ត្រាពាក្យ ចាប់ផ្ដើម នៅផ្នែកខាងឆ្វេងនៃជាយក្រដាស
- ដាក់ក្រដាសកត់ត្រាពាក្យ បញ្ចប់ នៅផ្នែកខាងស្ដាំនៃជាយក្រដាស
- ចូរកុំរៀបចំកម្រិតពេលវេលានៅលើដ្យាក្រាម
- ចាប់ផ្ដើមការពិពណ៌នាពីដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗដោយប្រើកិរិយាស័ព្ទ (ប្រើកាលបច្ចុប្បន្ន)
- ចូរកុំបន្ថែមរយៈវេលានៅដំណាក់កាលសំខាន់នេះ
- ដាក់ក្រដាសកត់ត្រានៅលើសន្លឹកក្រដាសតាមលំដាប់មួយអាចរៀបចំបាន (ពិភាក្សាគ្នាពីទីតាំងនីមួយៗ ប្រសិនបើចាំបាច់)
- នៅពេលក្រដាសកត់ត្រានោះអស់ហើយ ចូរពិនិត្យលំដាប់លំដោយ (បញ្ច្រាសមកវិញពី បញ្ចប់ ទៅ ចាប់ផ្ដើម)
- បង្ហាញពីទំនាក់ទំនង ពី បញ្ចប់ ដល់ ចាប់ផ្ដើម
- ចូរកុំយកមនុស្សដែលត្រូវធ្វើការមកសម្អាង-ប្រការនេះអាចនាំមកនូវការភានច្រឡំ
- ចូរកុំទាន់អាលបន្ថែមការទទួលខុសត្រូវនៅដំណាក់កាលនេះ
- ចូរគូរសញ្ញាព្រួញចង្អុលត្រង់ចំណុចដែលពាក់ព័ន្ធដោយប្រើខ្មៅដៃ
- ជៀសវាងប្រើសញ្ញាព្រួញខ្វែងគ្នា ព្រោះវានាំឱ្យច្រឡំ
- ដាក់ស្លាកសម្គាល់ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗដោយប្រើលេខរៀង A-1, B-2, C-3,។ល។
- នៅពេលពេញចិត្ដថា ដ្យាក្រាមនោះត្រឹមត្រូវ ចូរកត់ត្រាលំដាប់នេះ ក្នុងតារាងដូចមានបង្ហាញស្រាប់
- ប្រសិនបើត្រឹមត្រូវហើយ ចូរបិទក្រដាសកត់ត្រាភ្ជាប់ទៅនឹងសន្លឹក ហើយបត់ទុក ។
គំរូដ្យាក្រាមការងារគម្រោង មានបង្ហាញនៅក្នុងរូបទី៤។ ដំណាក់កាលសំខាន់នៃការបង្កើតគម្រោងមន្ទីរពេទ្យមានបង្ហាញនៅក្នុងរូបទី៣ ហើយដ្យាក្រាមការងារគម្រោងមានគូសបង្ហាញដោយផ្អែកលើដំណាក់កាលទាំងនេះ ។
រូប៣: ដំណាក់កាលសំខាន់ក្នុងគម្រោងមន្ទីរពេទ្យ
|
សកម្មភាព |
សេចក្ដីពិពណ៌នា |
មនុស្ស/សម្ភារៈដែលត្រូវដាក់ជំនួសបន្ទាន់ |
| A-1 | ជ្រើសរើសវេជ្ជបណ្ឌិត |
_ |
| B-2 | ធ្វើការសិក្សាសង្កេត និងជ្រើសរើសទីតាំង |
_ |
| C-3 | ជ្រើសរើសបរិក្ខា និងគ្រឿងសង្ហារិម |
A-1 |
| D-4 | រៀបចំផែនការសាងសង់ចុងក្រោយ និងរៀបចំធ្វើប្លង់ |
B-2 |
| E-5 | នាំសម្ភារៈទៅការដ្ឋាន |
B-2 |
| F-6 | សម្ភាសបេក្ខជន និងជ្រើសរើសបុគ្គលិកសម្រាប់បម្រើការ ផ្នែក ថែរក្សាព្យាបាល រដ្ឋបាល ជួសជុលនិងថែទាំ និងផ្នែកសន្ដិសុខ |
A-1 |
| G-7 | ទិញ និងដឹកជញ្ជូនគ្រឿងបរិក្ខា |
C-3 |
| H-8 | សាងសង់មន្ទីរពេទ្យ |
D-4 |
| I-9 | បង្កើតប្រព័ន្ធព័ត៌មាន |
A-1 |
| J-10 | តម្លើងគ្រឿងបរិក្ខា និងគ្រឿងសង្ហារិម |
E-5, G-7, H-8, I-9 |
| K-11 | បណ្ដុះបណ្ដាលគិលានុដ្ឋាក/យិកា និងគាំទ្របុគ្គលិក |
F-6, J-10 |
រូប៤: ដ្យាក្រាមការងារគម្រោង
៣.៣-ការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធបំបែកលម្អិតការងារ [Formatting the work breakdown structure (WBS)]
រចនាសម្ព័ន្ធបំបែកលម្អិតការងារ (WBS) គឺជាដ្យាក្រាមមូលដ្ឋានដែលពិពណ៌នាពីឋានានុក្រមនៃការងារទាំងអស់ដែលត្រូវធ្វើដើម្បីសម្រេចគម្រោង ។ WBS បង្កើតជាមូលដ្ឋានគ្រឹះសម្រាប់ដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារការ បែងចែកពេលវេលា ការចំណាយ និងការចាត់ចែងការងារ ។ WBS បំបែកការងារគម្រោងទាំងមូល ឱ្យទៅជាកញ្ចប់ការងារតូចៗ ដែលគេហៅថា កិច្ចការ ។ WBS មានប្រយោជន៍សំខាន់ៗដូចខាងក្រោម ៖
- ការងារត្រូវបានបំបែកទៅជាកិច្ចការជាបន្ដបន្ទាប់ ដើម្បីសម្រេចគម្រោង ។ វាបង្ហាញពីការងារខុសៗគ្នានៅក្នុងគម្រោង និងពីរបៀបការងារមួយដែលអាចជាន់គ្នា ឬជ្រៀតជ្រែកគ្នាជាមួយការងារមួយផ្សេងទៀត ប្រសិនបើមិនទាន់បានបញ្ចប់ទាន់ពេលវេលា
- WBS បែងចែកការងារទៅជាក្រុមផ្សេងៗដាច់ដោយឡែកពីគ្នាងាយដល់ការគ្រប់គ្រង
- WBS ជួយកំណត់ជំនាញខុសៗគ្នាដែលទាមទារដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង
- វាជួយកំណត់ពីចំនួនមនុស្សដែលត្រូវការ
- វាជួយក្នុងការទំនាក់ទំនងការងារដែលត្រូវធ្វើដោយពុំចាំបាច់មានសេចក្ដីពិស្ដារច្រើនពេក
- វាជួយឱ្យយល់នូវលំដាប់លំដោយការងារដែលត្រូវបំពេញ ។
នៅក្នុង WBS មានពាក្យសំខាន់ៗចំនួន ៣ ៖
- ព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ កត់សម្គាល់នូវការបញ្ចប់ការងារសំខាន់ៗ ឬព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ៗនៅក្នុងគម្រោង (ឧ. ការសាងសង់អគារនៅក្នុងគម្រោងមន្ទីរពេទ្យ)
- កិច្ចការ គីជាផ្នែកដ៏រឹងមាំមួយនៃការងារនៅក្នុងគម្រោង ។ វាមិនតូចពេក ហើយក៍មិនធំពេកដែរ សម្រាប់ឃ្លាំមើលការរីកចម្រើនរបស់គម្រោង
- កិច្ចការបន្ទាប់បន្សំ (ធាតុផ្សំការងារ) គឺជាសកម្មភាពមួយទាមទារឱ្យសម្រេចគម្រោង ប៉ុន្ដែវាតូចពេកមិនអាចចាត់ជាកិច្ចការមួយបានទេ ។ ឧទាហរណ៍ៈ ការសរសេរលិខិត ការបិទកាវនៅលើស្រោមសំបុត្រ ការបិទអាសយដ្ឋាន ការបិទតែម ការនាំយកស្រោមសំបុត្រទៅកាន់ប្រអប់សំបុត្រ និងការដាក់ស្រោមសំបុត្រចូលក្នុងប្រអប់សំបុត្រ គឺជាការងារបន្ទាប់បន្សំ ឬធាតុផ្សំការងារ ។
WBS នៃគម្រោងមួយ បំបែកការងារគម្រោងទៅជាដំណាក់កាលសំខាន់ៗ នៅក្នុងកម្រិតដំបូង ។ នៅក្នុងកម្រិតបន្ទាប់នៃដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ អាចបំបែកទៅជាការងារតូចៗ ។ WBS អាចមានបីកម្រិតនៅក្នុងគម្រោងសាមញ្ញមួយ ប៉ុន្ដែនៅក្នុងគម្រោងធំ ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ អាចជាគម្រោងមួយដោយខ្លួនឯងផ្ទាល់ ។ គម្រោងធំៗ អាចមានច្រើនជាង១០កម្រិត ។
ក្នុងករណីខ្លះ មិនងាយនឹងគូស WBS នៅលើក្រដាសតែមួយទំព័រនោះទេ ។ នៅក្នុងករណីបែបនេះ អាចប្រើប្រាស់រចនាបថគម្រោង WBS ។ ឧទាហរណ៍នៃគម្រោង WBS មាននៅក្នុងរូបភាពទី៥ ។
WBS គឺជាឧបករណ៍ប្រកបដោយថាមពលដែលត្រូវធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពទៅតាមការងារដែលត្រូវអនុវត្ដបន្ដ ពីព្រោះ ការងារខ្លះ និងសមាសធាតុខ្លះអាចមានការប្រែប្រួលក្នុងអំឡុងពេលអនុវត្ដគម្រោង ។
៣.៤-ការបែងចែកការទទួលខុសត្រូវសម្រាប់ដំណាក់កាលគន្លឹះ (Allocating responsibilities for key stages)
ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗនៃគម្រោងត្រូវមានសមាជិកក្រុមម្នាក់ធ្វើជាម្ចាស់ ។ ការបែងចែកការទទួលខុសត្រូវមានសារៈសំខាន់ណាស់ ដើម្បីធានានូវការបញ្ចប់ការងារទាន់ពេលវេលា ។ សមាជិកក្រុមគម្រោង អាចទទួលយកដំណាក់កាលសំខាន់ច្រើនជាងមួយ ។ ការទទួលខុសត្រូវរបស់ម្ចាស់ដំណាក់កាលសំខាន់ៗ គឺមានបញ្ជាក់ដូចខាងក្រោម ៖
- តម្រូវការការងារគឺត្រូវបានកំណត់ទៅតាមកម្រិតកិច្ចការ
- អាស្រ័យតាមកិច្ចការ (ពោលគឺ នីតិវិធី) ត្រូវកំណត់ច្បាស់លាស់
- ការប៉ាន់ស្មានរយៈពេលនៃកិច្ចការឱ្យត្រឹមត្រូវ
- ការងារត្រូវបានធ្វើឱ្យទាន់ពេលវេលា ដើម្បីរក្សានូវតម្រូវការបទដ្ឋានគុណភាព
- ការងារត្រូវបានត្រួតពិនិត្យតាមដានឱ្យបានទៀងទាត់
- របាយការណ៍ស្ដីពីស្ថានភាពត្រូវរៀបចំឱ្យត្រឹមត្រូវ និងធ្វើឱ្យទាន់ពេលវេលា
- ចំណោទ និងផលវិបាកនានាគឺបញ្ជូនទៅអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងជាបន្ទាន់
រូប៥ គម្រោង WBS
ភាពជាម្ចាស់នៃដំណាក់កាលសំខាន់ៗ ត្រូវបែងចែកដោយប្រុងប្រយ័ត្ន និងត្រូវយកមកពិចារណាដូចខាងក្រោម ៖
- តាមសមត្ថភាពនៃបុគ្គលនីមួយៗដែលចេះដឹងជ្រៅជ្រះ មានទេពកោសល្យ និងពោរពេញដោយបទពិសោធន៍ជាដើម
- សមត្ថភាពក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា
- សមត្ថភាពគ្រប់គ្រងពេលវេលារបស់បុគ្គល
- បន្ទុកការងារបច្ចុប្បន្នពីគម្រោងផ្សេងទៀត
- សមត្ថភាពក្នុងការចុះសម្រុងជាមួយអ្នករួមការងារ
ដើម្បីធានាប្រសិទ្ធិភាពការងារដូចមាននៅក្នុងតារាងនៃការទទួលខុសត្រូវតាមខ្សែបណ្ដោយ (LRC) ដែលបង្ហាញប្រាប់ពីសកម្មភាពសំខាន់ៗ និងឈ្មោះធនធានដែលបានបែងចែកឱ្យមានការទទួលខុសត្រូវ ។
នៅពេលធ្វើការបែងចែកដំណាក់កាល/កិច្ចការសំខាន់ៗ ប្រធានគម្រោងគប្បីពិចារណាលើឧបករណ៍ថា គ្រឿងបរិក្ខា និងជំនាញបច្ចេកទេសសម្រាប់ការងារមានគ្រប់គ្រាន់ឬនៅ ។ តារាងទទួលខុសត្រូវចំពោះដំណាក់កាលសំខាន់ៗ គឺជាទិដ្ឋភាពនៃការកសាងផែនការគម្រោងដ៍សំខាន់ និងព័ត៌មានជាតួយ៉ាងដែលបានកត់ត្រាទុក ដូចមានរាយខាងក្រោម ៖
- ឈ្មោះគម្រោង
- អ្នកឧបត្ថម្ភគម្រោង
- អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោង
- អ្នកទទួលផលពីគម្រោង
ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ មានព័ត៌មានជាលក្ខណៈតារាងដូចខាងក្រោម ៖
- ការពិពណ៌នាពីដំណាក់កាលសំខាន់ៗ
- ថិរវេលានៃដំណាក់កាល (ជាសប្ដាហ៍ ឬថ្ងៃ)
- ម្ចាស់លើដំណាក់កាលសំខាន់ៗ
- កាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់ដែលបានគ្រោងទុក (បានមកពីពេលណា) ។
៣.៥-ការប៉ាន់ប្រមាណរយៈវេលា (Estimating duration)
ការបញ្ចប់គម្រោងឱ្យទាន់ពេលវេលាគឺមានសារៈសំខាន់ណាស់ ផ្ទុយទៅវិញបើមានការពន្យាពេលនឹងធ្វើឱ្យតម្លៃនៃគម្រោងកាន់តែខ្ពស់ ។ ដោយហេតុថា គម្រោងនីមួយៗមានលក្ខណៈពិសេសដោយឡែកពីគ្នា ដូច្នេះ ការប៉ាន់ប្រមាណពេលវេលាតាមបទដ្ឋានមួយជាក់លាក់មិនអាចធ្វើទៅបានឡើយ ។ រយៈវេលានៃដំណាក់កាលមួយ អាស្រ័យលើទំហំកិច្ចការ (ឧ. ការសាងសង់ផ្លូវដែលមានប្រវែង ១គ.ម មិនដូចគ្នានឹងសង់ផ្លូវដែលមានប្រវែង ២០គ.ម) និងចំនួនមនុស្សដែលត្រូវចូលរួមក្នុងកិច្ចការនេះ ។ ការប៉ាន់ប្រមាណពេលវេលាជាក់ស្ដែងមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការឆ្លើយតបទៅនឹងកាលវិភាគដែលបានឯកភាពជាមួយអ្នកទទួលផល ។
ការប៉ាន់ប្រមាណរយៈវេលាអាស្រ័យទៅតាម ៖
- បទពិសោធន៍ការងារស្រដៀងគ្នាកន្លងមក
- យោបល់ឯកទេស
- ទិន្នន័យស្ដីពីប្រវត្ដិគម្រោងផ្សេងៗ
មនុស្សភាគច្រើន គ្មានលទ្ធភាពផលិតការងារ ឬមិនផ្ដោតយកចិត្ដទុកដាក់លើសកម្មភាពគម្រោងឱ្យបានគ្រប់ពេល ។ ជួនកាល ២០% នៃពេលវេលាដែលមាន ចំណាយទៅលើ ៖
- ប្រជុំៗ (ដែលមិនមែនជាកម្លាំងចលកររុញច្រានការងារគម្រោង) ព្រឹត្ដិការណ៍ឥតព្រៀងទុក-ធ្វើការស្រាវជ្រាវរកព័ត៌មានដើម
- ការរំខានក្នុងការងារ ដោយសារតែមានការខ្វះខាតបរិក្ខា/អគ្គីសនី មានភ្ញៀវ ការខកខានក្នុងការទំនាក់ទំនង ខ្វះខាតហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ ទំនាស់បុគ្គល យល់ពីគម្រោងស្រពិចស្រពិល គ្រប់គ្រងខុសសាច់រឿង ។ល ។
ក្នុងករណីខ្លះ មានការប្រែប្រួលពេលវេលាមិនដូចគ្នាទៅនឹងបទពិសោធន៍អតីតកាល ។ ឧទាហរណ៍ ដូចជា ការចំណាយពេលក្នុងការអនុម័តសំណើ ប្រហែលជាយ៉ាងហោចណាស់ក៏រយៈពេល ២ថ្ងៃដែរ (សុទិដ្ឋិនិយមបំផុត) ប៉ុន្ដែ ក្នុងករណីជាច្រើន ការអនុម័តអាចទទួលបានក្នុងរយៈពេល ៥ថ្ងៃ ។ ក្នុងករណីបែបនេះ ថិរវេលាសម្រាប់សកម្មភាពត្រូវបានប៉ាន់ប្រមាណដោយរូបមន្ដ ៖
មូលហេតុសំខាន់ដែលនាំឱ្យមានការកើនឡើងនូវការចំណាយរបស់គម្រោងនោះគឺពេលវេលាកើនឡើងនេះឯង ។ ដូច្នេះ ការប៉ាន់ប្រមាណត្រឹមត្រូវគឺជាកត្ដាគន្លឹះសម្រាប់ការប្រតិបត្ដិគម្រោងឱ្យទាន់ពេលវេលា ។ ប្រហែលជាពុំមានភាពត្រឹមត្រូវក្នុងការប៉ាន់ប្រមាណពេលវេលា ដោយសារតែកត្ដាមួយចំនួន ដែលមើលមិនឃើញ ។ ដូច្នេះ ថវិកាបម្រុងគប្បីត្រូវបានបន្ថែមនៅកន្លែងណាដែលមានលក្ខណៈសមស្រប ។
សម្រាប់ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ វាជាការសំខាន់ណាស់ក្នុងការរក្សានូវកំណត់ត្រាដូចតទៅ ៖
- សម្រេចគ្រោងថេរៈវេលា
- កំណត់ការសន្និដ្ឋានពេលធ្វើការប៉ាន់ស្មានឱ្យច្បាស់ (ឧ. ត្រូវប្រើមនុស្សប៉ុន្មាននាក់ និងបច្ចេកទេសប្រភេទណា)
- កញ្ចប់ថវិកាបម្រុងត្រូវបន្ថែមត្រង់ណាខ្លះ ។
៣.៦-ការបង្កើតដ្យាក្រាមបច្ចេកទេសត្រួតពិនិត្យវាយតម្លៃកម្មវិធី (PERT) និងការកំណត់លំដាប់សកម្មភាពគម្រោង (Formulating PERT and critical path)
PERT (បច្ចេកទេសត្រួតពិនិត្យវាយតម្លៃកម្មវិធី) គឺជាបច្ចេកទេសមួយដែលត្រូវបានប្រើប្រាស់ដើម្បីតាមដានការរីកចម្រើនរបស់គម្រោង និងពិនិត្យមើលស្ថានភាពរបស់គម្រោងទៅតាមដំណាក់កាលខុសៗគ្នា ។
ដ្យាក្រាមការងារគម្រោងបង្ហាញច្បាស់ពីសកម្មភាពសំខាន់ៗរបស់គម្រោង និងការទំនាក់ទំនងកន្លងមក ពោលគឺសកម្មភាពណាដែលត្រូវបញ្ចប់ មុនពេលសកម្មភាពផ្សេងទៀតអាចចាប់ផ្ដើមឡើង (ឧ. ការសាងសង់ជញ្ជាំងអាចចាប់ផ្ដើមបាន លុះត្រាណាតែបានជីកគ្រឹះរួចរាល់សិន) ។
១-ការបង្កើតដ្យាក្រាម (Making the diagram)
គំនូសតាងជាដ្យាក្រាមនូវគម្រោងជាបណ្ដាញត្រូវស្ថាបនាទំនាក់ទំនងជាមួយសកម្មជាច្រើនទៀត ។ ចំពោះគម្រោងដែលមានភាពស្មុគស្មាញ ធុរៈកិច្ចនេះចាំបាច់ណាស់ ព្រោះបើបាត់បង់ ឬមិនត្រឹមត្រូវនឹងនាំឱ្យមានការពន្យាពេលដែលមានការចំណាយខ្ពស់ ។ ការទំនាក់ទំនងជាអាទិភាពតាងដោយដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារ ដែលមានចំណុចប្រសព្វ (រង្វង់មូល ឬចតុកោណ) និងខ្សែកោង (ព្រួញ) ពិពណ៌នាពីការទំនាក់ទំនងជាមួយសកម្មភាពនានា ។ វិធីសាស្ដ្រពីរដាច់ដោយឡែកពីគ្នា ត្រូវប្រើប្រាស់ក្នុងការបង្កើតដ្យាក្រាមបណ្ដាញការងារនេះ ។
វិធីសាស្ដ្រទីមួយ បណ្ដាញកំណោងសកម្មភាព (AOA) ប្រើប្រាស់ខ្សែកោងជាតំណាងសកម្មភាព និងចំណុចប្រសព្វដើម្បីបង្ហាញព្រឹត្ដិការណ៍ផ្សេងៗ ។ ព្រឹត្ដិការណ៍មួយគឺជាចំណុចប្រសព្វនៃសកម្មភាពមួយ ឬច្រើនដែលត្រូវបំពេញ និងសកម្មភាពមួយ ឬច្រើនផ្សេងទៀតដែលត្រូវចាប់ផ្ដើម ។ ព្រឹត្ដិការណ៍បែបនេះមិនត្រូវការពេលវេលា និងធនធានអ្វីទាំងអស់ ។ ព្រោះថា វិធីសាស្ដ្រកំណោងសកម្មភាព (AOA) គឺគ្រាន់តែបញ្ជាក់ពីចំណុចទំនាក់ទំនង សកម្មភាពសម្រាប់តម្រង់ទិសដៅប៉ុណ្ណោះ ។ នេះគឺជាការទំនាក់ទំនងជាអាទិភាព ដែលព្រឹត្ដិការណ៍បែបនេះ មិន អាចកើតមានឡើងរហូតដល់សកម្មភាពទាំងអស់ពីមុនត្រូវបានបញ្ចប់ ។ ចំណុចប្រសព្វក្នុងបណ្ដាញកំណោងសកម្មភាព (AOA) គឺប្រាប់ពីចំនួនព្រឹត្ដិការណ៍តាមលំដាប់លំដោយ ពីឆ្វេងទៅស្ដាំ (សូមមើលរូបភាពទី៨) ។
វិធីសាស្ដ្រទីពីរ បណ្ដាញសកម្មភាពលើចំណុចប្រសព្វ (AON) សកម្មភាពទាំងអស់មានបង្ហាញនៅលើចំណុចប្រសព្វរបស់វា ហើយសញ្ញាព្រួញចង្អុលប្រាប់ពីតម្រូវការអាទិភាពដែលលក្ខណៈសមហេតុផលប៉ុណ្ណោះ ។
រូប៦ វិធីសាស្ដ្រកំណោងសកម្មភាព (AOA) និងសកម្មភាពលើចំណុចប្រសព្វ (AON)
សម្គាល់ៈ
- ចាប់ពីចំណុច S ដល់ T និងរហូតដល់ U
- S និង T ត្រូវបញ្ចប់មុនពេល U អាចចាប់ផ្ដើម
- T និង U មិនអាចចាប់ផ្ដើមបានទេ លុះត្រាណាតែ S ត្រូវបានបញ្ចប់សិន
- U និង V មិនអាចចាប់ផ្ដើមបានទេ លុះត្រាណាតែទាំង S និង T ត្រូវបានបញ្ចប់សិន
វិធីសាស្ដ្រសកម្មភាពលើចំណុចប្រសព្វ (AON) និងកំណោងសកម្មភាព (AOA) ទាំងពីរបង្ហាញសកម្មភាព និងការទំនាក់ទំនងជាអាទិភាពនៅក្នុងគម្រោងទាំងអស់បានត្រឹមត្រូវ ។ ប៉ុន្ដែវិធីសាស្ដ្រកំណោងសកម្មភាព (AOA) ជារឿយៗ ទាមទារចំណុចប្រសព្វតិចជាងវិធីសាស្ដ្រសកម្មភាពលើចំណុចប្រសព្វ (AON) ។ មិនថាប្រើវិធីសាស្ដ្របែបណានោះទេ ការយកគម្រោងធំមួយធ្វើគំរូធ្វើជាបណ្ដាញមួយត្រូវការអ្នកគ្រប់គ្រងដើម្បីកំណត់សកម្មភាពចាំបាច់ និងទទួលស្គាល់ការទំនាក់ទំនងជាអាទិភាពរបស់វា ។ ប្រសិនបើការកសាងផែនការត្រៀមនេះត្រូវបានរំលង គម្រោងជារឿយៗទទួលរងនូវការពន្យាពេលដែលមិនអាចរំពឹងទុកបាន ។
ការពិភាក្សាអំពី PERT និង CPM (វិធីសាស្ដ្រលំដាប់សកម្មភាពការងារ) វិធីសាស្ដ្រ AON នឹងត្រូវបានប្រើប្រាស់ បើទោះជាដ្យាក្រាម AOA អាចត្រូវបានគេយកមកអនុវត្ដសម្រាប់គ្រប់នីតិវិធីក៏ដោយ ។ វិធីសាស្ដ្រ AON នឹង ត្រូវបានយកមកប្រើប្រាស់បំផុតក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគម្រោងដោយកុំព្យូទ័រ ។
ចំណុចប្រសព្វរបស់ PERT តាមធម្មតាមានបង្ហាញជាប្រអប់ចតុកោណ ហើយប្រអប់នីមួយៗមានព័ត៌មានដូចខាងក្រោម ៖
| ការកំណត់ពេលចាប់ផ្ដើមឆាប់បំផុត (EST) | រយៈវេល | រយៈពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុត (EFT) |
| ការពិពណ៌នាពីសកម្មភាព | ||
| រយៈពេលចាប់ផ្ដើមចុងក្រោយបំផុត (LST) | សរុបរយៈពេលយឺតយូរ | រយៈពេលបញ្ចប់ (LFT) |
ចំណុចប្រសព្វរបស់ PERT
ដើម្បីស្វែងយល់ពីការអនុវត្ដនៃការគ្រប់គ្រងគម្រោងតាមរយៈ PERT ចូរសិក្សាគំរូនៃគម្រោងមួយស្ដីពីការបង្កើតមន្ទីរពេទ្យតូចមួយ ។ សកម្មភាពដែលពាក់ព័ន្ធនឹងគម្រោងបែបនេះមានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី៧ (សកម្មភាពដំបូងៗត្រូវបានកំណត់)។
ក–បណ្ដាញ AON
បណ្ដាញ AON សម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ ផ្អែកលើការទំនាក់ទំនងជាអាទិភាពរបស់វា ដូចមានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី៧ ។ វាពណ៌នាសកម្មភាពជាច្រវាក់ ដោយមានសញ្ញាព្រួញគូសបញ្ជាក់ពីលំដាប់លំដោយដែលត្រូវអនុវត្ដឱ្យបានសម្រេច ។ សកម្មភាព A និង B បានមកពីចំណុចប្រសព្វចាប់ផ្ដើមពីព្រោះវាពុំមានសកម្មភាពដំបូងដែលត្រូវដាក់ភ្លាមៗ ។ សកម្មភាពភ្ជាប់ដោយសញ្ញាព្រួញ A ទៅសកម្មភាព C, F និង I បញ្ជាក់ថាសកម្មភាពទាំងបីនេះ ទាមទារការបញ្ចប់សកម្មភាព A មុនពេលវាអាចចាប់ផ្ដើម ។ ស្រដៀងគ្នានេះដែរ សកម្មភាព B ត្រូវតែបញ្ចប់មុនពេលសកម្មភាព D និង E អាចចាប់ផ្ដើម និងសកម្មភាពស្រដៀងគ្នានេះដែរ ។ សកម្មភាព K ភ្ជាប់ទៅចំណុចប្រសព្វបញ្ចប់ពីព្រោះពុំមានសកម្មភាពផ្សេងទៀតបន្ដតាមវា ។ ចំណុចប្រសព្វចាប់ផ្ដើម និងបញ្ចប់ជាការពិតណាស់ មិនបានបង្ហាញសកម្មភាពផ្សេងៗ វាគ្រាន់តែផ្ដល់នូវចំណុចចាប់ផ្ដើម និងបញ្ចប់សម្រាប់តែបណ្ដាញប៉ុណ្ណោះ ។
រូប ៧ ៖ បណ្ដាញសកម្មភាពលើចំណុចប្រសព្វ (AON) សម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ
ខ–បណ្ដាញ AOA
បណ្ដាញ AOA មានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី៨ ។ ព្រឹត្ដិការណ៍ទី១ ជាសញ្ញាសម្គាល់ពីការចាប់ផ្ដើមគម្រោង ។ សកម្មភាព A និង B គ្មានអ្វីនាំមុខផ្ទាល់នោះទេ ដូច្នេះសញ្ញាព្រួញទាំងនេះតំណាងឱ្យសកម្មភាពទាំងអស់នោះដោយយកព្រឹត្ដិការណ៍ទី១ជាមូលដ្ឋាន ។ ព្រឹត្ដិការណ៍ទី២ ឱ្យជាសញ្ញានៃការបញ្ចប់នូវសកម្មភាព A ។ ចំណែកឯសកម្មភាព C, F និង I ទាំងអស់នេះត្រូវឱ្យបញ្ចប់សកម្មភាព A ជាមុន សញ្ញាព្រួញមានបង្ហាញសកម្មភាពទាំងអស់នេះបន្សល់ទុកនូវចំណុចប្រសព្វដែលតំណាងឱ្យព្រឹត្ដិការណ៍ទី២ ។ ស្រដៀងគ្នានេះដែរ សញ្ញាព្រួញសម្រាប់ សកម្មភាព D និង E បន្សល់ ទុកនូវចំណុចប្រសព្វសម្រាប់ព្រឹត្ដិការណ៍ទី៤ ដែលជាសញ្ញានៃការបញ្ចប់សកម្មភាព B ។ សញ្ញាព្រួញសម្រាប់សកម្មភាព G បន្សល់ទុកព្រឹត្ដិការណ៍ទី៣ ហើយព្រឹត្ដិការណ៍ទី៦ ត្រូវការចងសកម្មភាព G, H និង E ជាមួយគ្នា ពីព្រោះវាត្រូវបញ្ចប់មុនពេលសកម្មភាព J អាចចាប់ផ្ដើម ។
ត្រូវការសកម្មភាពរូបសំណាកមកប្រើដើម្បីតំណាងឱ្យមានទំនាក់ទំនងទៅរកសកម្មភាព K បានសម្រេច ។
រូប៨ ៖ បណ្ដាញ AOA សម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ
សកម្មភាពជារូបសំណាក់នេះមានសញ្ញាព្រួញចុចៗជាតំណាង ។ ទាំងសកម្មភាព I និង F ទាំងពីរនេះកើតចេញពីព្រឹត្ដិការណ៍ទី២ ហើយសកម្មភាពទាំងពីរនេះត្រូវតែបញ្ចប់មុនពេលសកម្មភាព K អាចចាប់ផ្ដើម ។ សកម្មភាព I និង F នឹងមានចំណុចប្រសព្វចាប់ផ្ដើម និងបញ្ចប់ដូចគ្នា បើគេមិនប្រើសកម្មភាពជារូបសំណាកទេនោះ ។ ដូច្នេះ ព្រឹត្ដិការណ៍ទី៧ជាសញ្ញានៃការបញ្ចប់សកម្មភាព ហើយព្រឹត្ដិការណ៍ទី៨ ជាសញ្ញាបញ្ចប់សកម្មភាព F ដោយសកម្មភាពរូបសំណាកមកភ្ជាប់ ។ ឥឡូវនេះ សកម្មភាពទាំងអស់ត្រូវបានកំណត់អត្ថន័យតែមួយយ៉ាងពិសេស ហើយបណ្ដាញបង្ហាញថា សកម្មភាព F, I និង J ត្រូវតែបញ្ចប់ មុនសកម្មភាព K អាចចាប់ផ្ដើម ។ ព្រឹត្ដិការណ៍ទី៩ ចង្អុលប្រាប់ថាគម្រោងត្រូវបានបញ្ចប់ ។
ទិដ្ឋភាពសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងគម្រោងគឺការប៉ានប្រមាណពេលវេលាដែលត្រូវបញ្ចប់ ។ រូបភាពទី៩ បង្ហាញពីការពេលវេលាសកម្មភាពដែលបានប៉ាន់ស្មានទុកជាសបា្ដហ៍សម្រាប់ការបញ្ចប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ ។ ប្រសិនបើសកម្មភាពនីមួយៗនៃការស្ថាបនាមន្ទីរពេទ្យធ្វើតាមលំដាប់លំដោយ ដោយមានការងារអនុវត្ដជាសកម្មភាពតែមួយគត់នៅពេលខ្លះ ហេតុនេះពេលវេលាដែលត្រូវបញ្ចប់សរុបចូលគ្នាទាំងអស់ស្មើនឹង១៧៥សបា្ដហ៍ ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយក៏តួលេខបញ្ជាក់ថា សកម្មភាពមួយចំនួនអាចបន្ដទៅព្រមៗគ្នាបាន ។
រូប៩ បណ្ដាញសម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ បង្ហាញពីពេលវេលាសកម្មភាព (គិតជាសបា្ដហ៍)
លំដាប់លំដោយនីមួយៗនៃសកម្មភាពចន្លោះពេលចាប់ផ្ដើម និងការបញ្ចប់គម្រោងឱ្យឈ្មោះថាគន្លងសកម្មភាព ។ រូបភាពទី១០បង្ហាញថា បណ្ដាញពិពណ៌នាពីគម្រោងមន្ទីរពេទ្យដែលមានគន្លងសកម្មភាព៥គឺៈ A-I-K, A-F-K, A-C-G-J-K, B-D-H-J-K និង B-E-J-K ។ ទាំងអស់នេះ គន្លងសកម្មភាពការងារគឺជាលំដាប់លំដោយនៃសកម្មភាពចន្លោះពេលចាប់ផ្ដើម និងការបញ្ចប់គម្រោងដែលស៊ីពេលយូរបំផុតដើម្បីបញ្ចប់ ។ ដូច្នេះ សកម្មភាពតាមគន្លងសកម្មភាពនេះ កំណត់ពេលវេលាបញ្ចប់គម្រោង ពោលគឺប្រសិនបើសកម្មភាពមួយក្នុងចំណោមសកម្មភាពទាំងអស់ទៅតាមគន្លងសកម្មភាពត្រូវបានពន្យាពេលនោះ គម្រោងទាំងមូលនឹងត្រូវពន្យាលពេល ។
រូប១០ សកម្មភាពសម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ ដោយមានលំនាំការងារជាសញ្ញាដិតបញ្ជាក់
ពេលវេលារំពឹងទុកសម្រាប់សកម្មភាពក្នុងបណ្ដាញគម្រោងមន្ទីរពេទ្យមានបង្ហាញនៅក្នុងតារាងខាងក្រោម ៖
| គន្លង | ពេលវេលារំពឹងទុក |
| A-I-K | ៣៣ |
| A-F-K | ២៨ |
| A-C-G-J-K | ៦៧ |
| B-D-H-J-K | ៦៩ |
| B-E-J-K | ៤៣ |
ខ្សែសកម្មភាព B-D-H-J-K ត្រូវបានគេរំពឹងទុកថាស៊ីពេលយូរបំផុត (៦៩សបា្ដហ៍) ដើម្បីបញ្ចប់ ។ ដូច្នេះ វាជាគន្លងសកម្មភាពសម្រាប់គម្រោងមន្ទីរពេទ្យ ហើយមានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី១០ ។ ដោយសារតែគន្លងសកម្មភាពត្រូវបានកំណត់ពេលវេលានៃការបញ្ចប់គម្រោង ហើយដូចនេះ ត្រូវផ្ដោតការយកចិត្ដទុកដាក់លើសកម្មភាពទាំងនេះក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ សកម្មភាពទាំងនេះដែលធ្លាក់លើគន្លងសកម្មភាពឱ្យឈ្មោះថាជាសកម្មភាពសំខាន់ៗ ។ យ៉ាងណាក៏ដោយ គម្រោងអាចមានគន្លងសកម្មលើសពីមួយ ។ ប្រសិនបើសកម្មភាព A, C ឬ G មានភាពយឺតយ៉ាវក្នុងរយៈពេលពីរសបា្ដហ៍ គន្លងសកម្មភាព A-C-G-J-K នឹងទៅជាគន្លងសកម្មភាពការងារសំខាន់លើកទីពីរ ។ ដូច្នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងគប្បីដឹងថា ការពន្យាពេលសកម្មភាពដែលមិនមែននៅលើគន្លងសកម្មភាព អាចនាំឱ្យមានការពន្យាពេលគម្រោងទាំងមូលផងដែរ ។
ការរកឃើញជារូបវន្ដនូវគន្លងសកម្មភាពការងារតាមមធ្យោបាយនេះ គឺងាយស្រួលសម្រាប់គម្រោងតូចៗ ប៉ុន្ដែត្រូវប្រើកុំព្យូទ័រសម្រាប់គម្រោងធំដែលស្មុគស្មាញ ។ កុំព្យូទ័រគណនាភាពយឺតយ៉ាវ និងរៀបចំរបាយការណ៍ទាន់ពេលវេលាសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រួតពិនិត្យការរីកចម្រើន ។ ភាពអសកម្ម គឺជារយៈពេលជាអតិបរមា ដែលសកម្មភាពមួយអាចត្រូវបានពន្យាពេល ដោយមិនពន្យាពេលគម្រោងទាំងមូល ។ សកម្មភាពសំខាន់ៗ ពោលគឺសកម្មភាពតាមគន្លងការងារមានភាពយឺតយ៉ាវចាប់ពីកម្រិតសូន្យ ។ ការត្រួតពិនិត្យជានិច្ចកាលនូវការរីកចម្រើននៃសកម្មភាពដោយមានភាពយឺតយ៉ាវបន្ដិចបន្ដួច ឬគ្មានសោះអាចជួយឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងកំណត់សកម្មភាពដែលត្រូវការសម្រេចឱ្យបានឆាប់រហ័ស ដើម្បីជម្រុញឱ្យគម្រោងដើរទាន់តាមកាលវិភាគកំណត់ ។ ភាពយឺតយ៉ាវនៃសកម្មភាពត្រូវបានគណនាដោយគុណឯកតានឹងបួនដងនៃសកម្មភាពនីមួយៗ ពោលគឺពេលចាប់ផ្ដើមដំបូងបំផុតពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុត ចាប់ផ្ដើមចុងក្រោយបំផុត និងពេលបញ្ចប់ចុងក្រោយបំផុត ។
២-ពេលចាប់ផ្ដើមឆាប់បំផុត ពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុត (Earliest start and earliest finish times)
ពេលចាប់ផ្ដើមឆាប់បំផុត ពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុតគឺបានពីរូបមន្ដខាងក្រោម ។ ពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុត (EFT) នៃសកម្មភាពស្មើនឹងពេលចាប់ផ្ដើមដំបូងបំផុតបូកនឹងថិរវេលារំពឹងទុករបស់វា (t) ។ របៀបនេះអាចនិយាយបានថា EFT = EST + t ។
ពេលចាប់ផ្ដើមឆាប់បំផុត (EST) សម្រាប់សកម្មភាពមួយ គឺជាពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុតនៃសកម្មភាពជាអាទិភាព ។ ចំពោះសកម្មភាពទាំងឡាយណាដែលមានសកម្មភាពជាអាទិភាពលើសពីមួយ EST គឺជាសកម្មភាពចុងក្រោយបំផុត នៃពេលបញ្ចប់ឆាប់បំផុតនៃសកម្មភាពពីមុនៗ ។ ដើម្បីគណនារយៈវេលាគម្រោងទាំងមូល យើងកំណត់ EFT សម្រាប់សកម្មភាពកន្លងមកនៅលើគន្លងការងារ ។
៣-សកម្មភាពយឺតយ៉ាវ (Activity slack)
ព័ត៌មានស្ដីពីភាពយឺតយ៉ាវមានប្រយោជន៍សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងក្នុងការសម្រេចចិត្ដដើម្បីបែងចែកធនធានឡើងវិញ ។ សកម្មភាពដែលមានភាពយឺតយ៉ាវកម្រិតសូន្យ គឺនៅលើគន្លងសកម្មភាព ។ ធនធានបានមកពីសកម្មភាពយឺតយ៉ាវ ហើយផ្ដល់ទៅឱ្យសកម្មភាពផ្សេងទៀតដែលមិនទាន់កាលកំណត់រហូតដល់ភាពយឺតយ៉ាវ នេះត្រូវបានប្រើប្រាស់អស់ ។ សកម្មភាពយឺតយ៉ាវអាចគណនាតាមរបៀបមួយក្នុងចំណោមមធ្យោបាយទាំងពីរខាងក្រោមសម្រាប់សកម្មភាពមួយៗ ៖
S = LST – EST ឬ S = LFT – EFT
រូប១១ បណ្ដាញគម្រោងមន្ទីរពេទ្យ បង្ហាញទិន្នន័យដែលត្រូវការការគណនាសកម្មភាពយឺតយ៉ាវ
|
ចំណុច |
រយៈវេលាគិតជាសបា្ដហ៍ |
EST |
LST |
ភាពយឺតយ៉ាវ |
| A
B C D E F G H I J K |
12
9 10 10 24 10 35 40 15 4 6 |
0
0 12 9 9 12 22 19 12 59 63 |
2
0 14 9 35 53 24 19 48 59 63 |
2
0 2 0 26 41 2 0 36 0 0 |
ការគណនាសកម្មភាពយឺតយ៉ាវ
មិនថាពេលវេលាចាប់ផ្ដើម ឬពេលវេលាបញ្ចប់នោះទេ អាចយកមកប្រើប្រាស់សម្រាប់ធ្វើការគណនាបាន ។ រូបភាពទី១២ បង្ហាញពីភាពយឺតយ៉ាវសម្រាប់សកម្មភាពនីមួយៗ ដោយប្រើប្រាស់រូបមន្ដ LST – EST ។
រូប១២ ការគណនាសកម្មភាពយឺតយ៉ាវ
សកម្មភាព B, D, H, J និង K សម្គាល់ដោយសញ្ញាព្រួញ គឺនៅលើគន្លងសកម្មភាព ពីព្រោះវាមានភាពយឺតយ៉ាវកម្រិតសូន្យ ។ ចំនួនយឺតយ៉ាវសម្រាប់សកម្មភាពមួយអាស្រ័យលើការអនុវត្ដសកម្មភាពដែលនាំឆ្ពោះទៅចំនួននោះ ។ ប្រសិនបើពេលវេលាសម្រាប់សកម្មភាព A មានការកើនឡើងដល់ទៅ១៤សបា្ដហ៍ ជំនួសឱ្យ១២សបា្ដហ៍ វិញនោះភាពយឺតយ៉ាវសម្រាប់សកម្មភាព C និង G នឹងទៅជាសូន្យ ។ ដូច្នេះ ភាពយឺតយ៉ាវត្រូវបានចែករំលែកក្នុងចំណោមសកម្មភាពទាំងអស់នៅលើគន្លងពិសេសដោយឡែក ។
៣.៧-ការកំណត់ពេលវេលាអនុវត្ដសកម្មភាព (Scheduling activities)
ទិន្នន័យក្នុងបណ្ដាញ PERT ផ្ដល់ព័ត៌មានទាក់ទងនឹងពេលវេលា ទៅតាមសកម្មភាពដោយឡែកណាមួយ ដែលបានធ្វើកាលវិភាគកន្លងមក ។ ជាធម្មតាត្រូវបានគេកំណត់វាតាមរយៈតារាង Gantt Chart ដែលមានទ្រង់ទ្រាយជាក្រាហ្វិចបញ្ជាក់ប្រាប់ពីជំហានអនុវត្ដតាមពេលកំណត់ច្បាស់លាស់ ។ វាមានលក្ខណៈងាយស្រួលយល់ និងងាយស្រួលធ្វើការជាមួយតារាងបែបនេះ ។ Gantt Chart លើតួសំខាន់ក្នុងការផ្ដល់ព័ត៌មានតែមួយពព្រិចភ្នែក ៖
- ឈ្មោះគម្រោង
- ការពិពណ៌នាពីសកម្មភាពគម្រោង
- ថិរវេលានៃការអនុវត្ដសកម្មភាព
- ការកំណត់ពេលវេលាសម្រាប់កាលបរិច្ឆេទចាប់ផ្ដើម
- ការកំណត់ពេលវេលាសម្រាប់កាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់
- ថវិកាសរុប (ភាពយឺតយ៉ាវ) ដែលមានសម្រាប់សកម្មភាព
- ការរីកចម្រើនដែលសម្រេចបានមកដល់បច្ចុប្បន្ន (ដែលសម្គាល់ដោយអក្សរ V នៅលើប្រតិទិនការងារ) ។
សកម្មភាពនៅលើគន្លងការងារត្រូវបានត្រួតពិនិត្យយ៉ាងដិតដល់នៅលើ Gantt Chart ដើម្បីឱ្យព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ៗសម្រេចបានតាមកាលកំណត់ ។ Gantt Chart អាចគូរ និងធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពបានយ៉ាងងាយនៅក្នុងកុំព្យូទ័រ ដោយប្រើប្រាស់កម្មវិធីកុំព្យូទ័រសម្រាប់គ្រប់គ្រងគម្រោង (Project Management Software)។ គំរូតារាង Gantt Chart មានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី១៣ ។
រូប១៣ តារាង Gantt Chart
(ការរីកចម្រើនត្រូវបានកត់ត្រាទុកនៅសបា្ដហ៍ទី១៥)
៣.៨-ការវិភាគតម្រូវការធនធាន (Analysis resource requirement)
គម្រោងមានតម្រូវការខុសៗគ្នា អាស្រ័យទៅតាមសកម្មភាពដែលត្រូវបញ្ចប់ ។ ក្រុមការងារស្នូលរបស់គម្រោងត្រូវកំណត់ធនធានទាំងនេះដើម្បីបញ្ចប់គម្រោង ។ ធនធានអាចចាត់ទៅតាមប្រភេទដូចខាងក្រោម ៖
- កម្លាំងពលកម្ម
- ថវិកា
- គ្រឿងបរិក្ខារ
- មធ្យោបាយសម្រួលការងារ
- សម្ភារៈ និងការផ្គត់ផ្គង់
- ព័ត៌មាន
- បច្ចេកវិទ្យា
របស់ដែលមាននៅក្នុងអង្គការត្រូវតែកំណត់ផងដែរ ។ ដើម្បីរៀបចំថវិកាសម្រាប់គម្រោង ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរនូវចំណុចមួយចំនួនដូចខាងក្រោម ៖
- គម្រោងថវិកាសម្រាប់ធនធាននីមួយៗ: សម្រាប់កម្លាំងពលកម្ម អត្រាប្រចាំម៉ោង/ប្រចាំថ្ងៃ ឬប្រចាំខែ ត្រូវតែធ្វើការប៉ាន់ប្រមាណ ។ សម្រាប់ធនធានផ្សេងៗទៀត វាជាការល្អ ប្រសិនបើធ្វើការដេញថ្លៃពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់សម្ភារៈ សេវាកម្ម និងការផ្គត់ផ្គង់បរិក្ខារ ។
- ធនធានដែលមានទៅតាមតម្រូវការនីមួយៗរបស់គម្រោង: គេត្រូវធ្វើការពិនិត្យអ្នកផ្គត់ផ្គង់ថាតើផ្គត់ផ្គង់ទាន់ពេលវេលា ឬទេ ។
- ការប៉ាន់ប្រមាណពីគុណភាព និងលទ្ធផលនៃកម្លាំងពលកម្ម និងការផ្គត់ផ្គង់បរិក្ខារ: ធ្វើដូចនេះ អាចជួយឱ្យយើងធ្វើការជ្រើសរើសធនធានសមស្រប ដែលមានលក្ខណៈសន្សំសំចៃសម្រាប់គម្រោងរយៈពេលយូរអង្វែង ។ ប្រសិនបើពេលវេលាមានសារៈសំខាន់បំផុត (ឧ. សម្រាប់សកម្មភាពលើគន្លងការងារ) ដូច្នេះ ធនធានដែលលឿនបំផុតគួរតែត្រូវបានគេជ្រើសរើស ។ ក្នុងករណីមានពេលវេលាគ្រប់គ្រាន់នោះគេគួរតែជ្រើសរើសធនធានណាដែលពិតជាជួយសន្សំសំចៃថវិកា ។
១-តម្រូវការធនធានមនុស្ស (Manpower requirement)
ធនធានដែលសំខាន់បំផុតសម្រាប់គម្រោង គឺធនធានមនុស្ស ប្រសិនបើគ្មានមនុស្សដែលមានប្រវត្ដិ និង បទពិសោធន៍ត្រឹមត្រូវទេ វាមានការលំបាកណាស់ក្នុងការបំពេញការងារគម្រោងឱ្យទាន់ពេលវេលា ។ សម្រាប់ការរៀបចំផែនការផ្នែកធនធានមនុស្ស បញ្ហាជាក់លាក់មួយចំនួនគឹមានសារៈសំខាន់ និងត្រូវរក្សាទុកក្នុងចិត្ដ/កត់ចំណាំនៅពេលធ្វើការជ្រើសរើសធនធានមនុស្ស ៖
- តើជំនាញអ្វីដែលចាំបាច់ដើម្បីបំពេញការងារ ?
- តើធនធានមនុស្សដែលត្រឹមត្រូវ/សមស្របអាចរកបាននៅកន្លែងណា ?
- តើគួររៀបចំធនធានមនុស្សដែលធ្វើការឱ្យគម្រោងយ៉ាងដូចម្ដេច ?
តម្រូវការធនធានមនុស្សគួរតែស៊ីគ្នាទៅនឹងជំនាញចាំបាច់សម្រាប់ការងារដែលបានកំណត់ក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធការងារ (WBS) ។ សម្រាប់ការងារនីមួយៗរបស់គម្រោង គេត្រូវតែធ្វើការត្រួតពិនិត្យនូវទិដ្ឋភាពដូចខាងក្រោម ៖
- ជំនាញចាំបាច់សម្រាប់អនុវត្ដការងារ
- ប្រភេទនៃបទពិសោធន៍ការងារដែលចាំបាច់
- ជំនាញបន្ថែមចាំបាច់ក្រៅពីជំនាញបច្ចេកទេស
- ចំនួនមនុស្សដែលចាំបាច់សម្រាប់ការងារនីមួយៗទៅតាមកម្រិតផ្សេងៗគ្នា ។
គេអាចរៀបចំផែនការអំពីតម្រូវការជំនាញតាមរយៈតារាងការងារដូចមានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី១៤ ។
រូប១៤ តារាងការងារនៃតម្រូវការជំនាញសម្រាប់គម្រោង
| ឈ្មោះគម្រោងៈ……………………………………………………………………
កាលបរិច្ឆេទៈ……………………………………………………………………… ចងក្រងដោយៈ…………………………………………………………………….. |
|||
| ល.រ | ធុរៈកិច្ច | តម្រូវការជំនាញ | ប្រភពប្រហាក់ប្រហែល |
| ១ | |||
| ២ | |||
| ៣ | |||
| – | |||
| – | |||
មុនពេលជួលមនុស្សពីខាងក្រៅ គេត្រូវធ្វើការត្រួតពិនិត្យផងដែរ ចំពោះជំនាញដែលមានស្រាប់ក្នុងអង្គការ ។ ស្ថាប័នមួយដែលមានគម្រោងច្រើនគួរតែធ្វើការថែរក្សាបណ្ដាញនៃអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងប្រភពពីសេវាកម្មផ្សេងៗដែលនាំមកឱ្យគម្រោង ។ តារាងបញ្ជីនៃប្រភព និងបញ្ជីសារពើភ័ណ្ឌនៃតម្រូវការជំនាញដែលមាននៅក្នុងក្រុម អាចមានប្រយោជន៍សម្រាប់ធ្វើការផ្លាស់ប្ដូរធនធានណាដែលពុំអាចរកបាន អាស្រ័យដោយកាលៈទេសៈដែលមិនបានគិតទុកជាមុន ។ ការកំណត់ជំនាញគឺមានសារៈសំខាន់បំផុតចំពោះសកម្មភាពការងារសំខាន់ៗសម្រាប់គម្រោង ។
២-ការប៉ាន់ប្រមាណពីតម្រូវការផ្គត់ផ្គង់ (Estimates for supplies)
ដើម្បីរៀបចំថវិការឱ្យមានប្រាកដប្រជាសំខាន់យល់ដឹងពីការប៉ាន់ប្រមាណលើការចំណាយ ។ គួរសរសេរការប៉ាន់ប្រមាណជាលាយលក្ខណ៍អក្សរដោយអ្នកផ្គត់ផ្គង់វត្ថុធាតុដើម និងការផ្គត់ផ្គង់បរិក្ខារសំខាន់ៗ ។ ការអនុវត្ដន៍ជាធម្មតាគឺធ្វើឱ្យមានការប្រកួតប្រជែងដេញថ្លៃពីប្រភពផ្សេងៗ ដើម្បីឱ្យការចំណាយថវិកាកាន់តែមានភាពប្រាកដប្រជា ។ ក្នុងករណីមានផ្នែកទិញដោយឡែកក្នុងស្ថាប័ន ដូចនេះគួរប្រើប្រាស់ទម្រង់គំរូដូចក្នុងរូបភាពទី១៥ ដើម្បីបញ្ជាក់ពីការផ្គត់ផ្គង់បរិក្ខារ និងវត្ថុធាតុដើមដែត្រូវការ ។
រូប១៥ តារាងសម្ភារៈ និងការផ្គត់ផ្គង់
| សកម្មភាពការងារៈ…………………………………………………………………
កាលបរិច្ឆេទៈ………………………………………………………………………. រៀបរាងដោយៈ……………………………………………………………………. |
||||
| ល.រ | សម្ភារៈចាំបាច់ | ប្រភព ឬអ្នកផ្គត់ផ្គង់ | ចំនួនត្រូវការ | កាលបរិច្ឆេទ និងពេលវេលា |
| ក | សម្ភារៈ
១……………. ២……………. |
|||
| ខ | ការផ្គត់ផ្គង់
១……………. ២……………. |
|||
| គ | គ្រឿងបរិក្ខារ
១…………… ២…………… |
|||
| ឃ | សេវាកម្មពិសេស
១…………… ២…………… |
|||
សម្ភារៈ និងការផ្គត់ផ្គង់បរិក្ខារគួរតែត្រូវបានធ្វើលទ្ធកម្មពីប្រភពផ្សេងៗ ដែលមានសក្ដានុពល ដូចបានកំណត់នៅក្នុងរូបភាព ។ ការធ្វើលទ្ធកម្មសម្ភារៈទាំងនេះ គេត្រូវតែពិនិត្យពិចារណាលើគុណភាពតម្លៃ និងពេលវេលាក្នុងការយកមកឱ្យស្របតាមតម្រូវការរបស់គម្រោង ។
៣.៩-ការកសាងផែនការថវិកា និងការអនុម័ត (Project budgeting and approval)
ការរៀបចំថវិកាឱ្យមានភាពប្រាកដប្រជា គឺជាការងារមួយការពិបាកបំផុតនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ ជំនាញនៃការរៀបចំថវិកា នឹងធ្វើឱ្យបទពិសោធន៍ការងារមានភាពប្រសើរឡើង ។ ចំណុចចាប់ផ្ដើមនៃការរៀបចំថវិកាគឺរចនាសម្ព័ន្ធនៃការបែងចែកការងារ និងសកម្មភាពតូចៗរបស់វា ។ គេត្រូវធ្វើការប៉ាន់ស្មានពីការចំណាយទៅលើគ្រឿងបរិក្ខារសំខាន់ៗ និងវត្ថុធាតុដើម តម្លៃកម្លាំងពលកម្ម និងការចំណាយដោយប្រយោលផ្សេងៗទៀត ។ តារាងការងារជាគំរូសម្រាប់រៀបចំថវិកាមានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី១៦ ។
ចំពោះការរៀបចំថវិកា ព័ត៌មានទាក់ទងទៅនឹងការប៉ានប្រមាណពេលវេលា គួរតែយកពីក្រុមការងាររបស់គម្រោង ។ បន្ថែមពីលើនេះ ព័ត៌មានពីប្រភពផ្សេងៗទៀតដូចខាងក្រោមគេគួរតែយកមកប្រើប្រាស់ផងដែរ ៖
- អ្នកផ្គត់ផ្គង់គ្រឿងបរិក្ខារ និងសេវាកម្ម ការប៉ាន់ស្មានជាលាយលក្ខណ៍អក្សររបស់គេគួរតែត្រូវបានយកមកប្រើប្រាស់ដើម្បីរៀបចំថវិកា ។ ចំពោះរបស់របរសំខាន់ៗ ការយកគំរូសំណាកដើម្បីធ្វើការពិនិត្យអាចធ្វើឡើងផងដែរដើម្បីឱ្យគម្រោងមានភាពសមស្រប
- បុគ្គលិកផ្នែកទិញ គេអាចផ្ដល់ឱ្យនូវបទពិសោធន៍របស់ពួកគេដ៏សំបូរបែប ជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ទាក់ទង
- ទៅនឹងគុណភាព និងភាពទុកចិត្ដបាននៃការផ្ដល់ឱ្យ
- អ្នកជំនាញដែលមានវិញ្ញាបនប័ត្រ ចំពោះគម្រោងដែលមានលក្ខណៈឯកទេស វាជាការចាំបាច់ក្នុងការ ជួលសេវាកម្មពីអ្នកជំនាញសម្រាប់គម្រោងក្នុងអង្គការ ឬពីខាងក្រៅ ។ ពង្រាងថវិកា ជាទូទៅត្រូវយក ទៅពិភាក្សា ជាមួយ អ្នកឧបត្ថម្ភមុនពេលយកទៅធ្វើការអនុម័តចុងក្រោយ ។
រូប ១៦ តារាងរៀបចំថវិកា
៤-ការអនុវត្ដន៍គម្រោង (Project implementation)
ការអនុវត្ដគម្រោងមានន័យថាជាការអនុវត្ដនូវកិច្ចការងារទាំងឡាយដែលបានកំណត់នៅក្នុងផែនការ ។ មុនពេលអនុវត្ដគម្រោង សំខាន់ត្រូវធ្វើការពិនិត្យកិច្ចការជាបន្ដបន្ទាប់សម្រាប់អនុវត្ដឱ្យមានប្រសិទ្ធិភាពតាមការគ្រោងទុក ។
- ដំណាក់កាលសំខាន់គម្រោងដែលបានកំណត់
- បញ្ជីធុរៈកិច្ចនៃដំណាក់កាលសំខាន់ផ្ដួចផ្ដើមបង្កើតឡើង
- រយៈពេលធុរៈកិច្ចដែលបានគ្រោងទុក
- ការទទួលខុសត្រូវដែលបានបែងចែក និងបញ្ជាក់អះអាង (ដំណាក់កាលសំខាន់នីមួយៗ)
- ធនធានដែលមាន បានអះអាង
- តាមព្រឹត្ដិការសំខាន់នៃគម្រោងបានកំណត់
- តារាងបញ្ជាក់ពីជំហានចុងបញ្ចប់
- ដំណើរការធ្វីរបាយការណ៍ដែលបានបង្កើតឡើង(ស្ថានភាពទម្រង់ធ្វើរបាយការណ៍ និងភាពញឹកញាប់)
- កាលវិភាគកិច្ចប្រជុំគម្រោងដែលបានរៀបចំ
- ការរៀបចំកិច្ចប្រជុំចាប់ផ្ដើមគម្រោង
៤.១-ការចាប់ផ្ដើមគម្រោង (Project launching)
ការប្រជុំចាប់ផ្ដើមគម្រោងជាព្រឹត្ដិការណ៍មួយរបស់គម្រោង ។ ការងារគម្រោងទាំងអស់ចាប់ផ្ដើមដំណើរការ ចាប់ពីព្រឹត្ដិការណ៍នេះតទៅ មានគោលបំណងដើម្បីរៀបចំឱ្យមានការជួបប្រជុំឥស្សរៈជនសំខាន់ដែលពាក់ព័ន្ធទៅនឹងគម្រោង ដើម្បីពន្យល់ផែនការគម្រោង ។ ការប្រជុំបើកឱ្យដំណើរការ ប្រធានគម្រោង ជានិច្ចកាលអញ្ជើញ ៖
- ម្ចាស់ជំនួយ
- អ្នកទទួលផល
- ស្ថាប័ន/អ្នកពាក់ព័ន្ធ (នៅក្នុងអង្គការ ឬក្រៅអង្គការ)
- សមាជិកក្រុមការងារគម្រោង
នេះជាឱកាសដ៏សំខាន់សម្រាប់ពន្យល់ពីគម្រោង លើវិស័យដែលប្រឈមនឹងហានិភ័យខ្ពស់ និងការអនុម័តលើគម្រោង ។ ការប្រជុំចាប់ផ្ដើមជាផ្លូវការ អាចមានទាំងការបង្ហាញលើស្លាយ ឬដោយមាត់ទទេ ដោយប្រធានគម្រោង ។ ចំពោះគម្រោងធំដែលមានលក្ខណៈស្មុគស្មាញ គួរផ្ដល់ព័ត៌មានឱ្យបានទូលំទូលាយ រួមមាន ៖
- គោលបំណងនៃគម្រោង
- តារាងអង្គការលេខគម្រោង
- បញ្ជីអ្នកពាក់ព័ន្ធគម្រោង
- តារាងកាលវិភាគបង្ហាញពីដំណាក់កាលសំខាន់ៗ
- តារាងទទួលខុសត្រូវដំណាក់កាលសំខាន់
- សេចក្ដីសង្ខេបគម្រោង
- ការគូសបញ្ជាក់ពីគម្រោង (ឧ. ការប្រើប្រាស់នូវបច្ចេកទេសថ្មី ។ល ។)
- ការចាប់ផ្ដើមគម្រោងជាទូទៅនៅតាមចំណាប់អារម្មណ៍កម្មវិធី អាចមានកម្មវិធីសប្បាយដល់អ្នកចូលរូម ។
៤.២-រចនាសម្ព័ន្ធគម្រោង (Organizational structure)
ចំពោះការអនុវត្ដគម្រោង ក្រុមការងារអាចនឹងរៀបចំតាមមធ្យោបាយផ្សេងៗ រួមមាន ៖
- អង្គការលេខរាយតាមមុខងារ
- អង្គការគម្រោងសុទ្ធ
- តារាងម៉ាទ្រីសគម្រោង
១-អង្គការលេខតាមមុខងារ (Functional organization)
រចនាសម្ព័ន្ធនេះ ប្រើមនុស្សពីផ្នែកនៃអង្គការដូចគ្នា ។ អង្គការបែបនេះ ជាទូទៅបង្កើតឡើងនៅពេលដែលការសម្រេចចិត្ដមួយធ្វើឡើងនៅកម្រិតនៃការអនុវត្ដ ដើម្បីចាប់ផ្ដើមគម្រោងនៅក្នុងអង្គការ ។ ស្ទើរគ្រប់កិច្ចការទាំងអស់នឹងត្រូវបានបំពេញនៅក្នុងវិស័យមួយ ឧ. នៅពេលធ្វើយុទ្ធនាការទីផ្សារចាប់ផ្ដើមដោយផ្នែកម៉ាឃីតធីងនៃក្រុមហ៊ុនមួយ ។ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខតាមមុខងារ មានបង្ហាញជាដ្យាក្រាមរូប១៧ ។
រូប១៧: រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខតាមមុខងារ
ផលប្រយោជន៍ចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខតាមមុខងារមានដូចខាងក្រោម ៖
- យល់ដឹងទេពកោសល្យ និងឥរិយាបថនៃសមាជិក
- នីតិវិធីរដ្ឋបាលបានបង្កើតឡើងដោយសមាជិកបានយល់ពីការងារនេះរួចហើយ
- បុគ្គលិកគម្រោងគ្មានទំនាស់ខ្វែងយោបល់់
- ការរៀបចំកាលវិភាគប្រកបដោយប្រសិទ្ធិភាពតាមវត្ដមានបុគ្គលិកក្នុងអង្គការលេខ
- មានការយល់ច្បាស់ដោយអាជ្ញាធរពាក់ព័ន្ធ និងទំនាក់ទំនង ។
គុណវិបត្ដិរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខតាមមុខងារគឺកំណត់ពីប្រភព នីតិវិធីការិយាធិបតេយ្យ និងកង្វះខាតនៃគម្រោង ។
២-អង្គការលេខគម្រោងសុទ្ធ (Pure project organization)
ចំពោះរចនាសម្ព័ន្ធនេះ គ្រប់សមាជិកក្រុមការងារទាំងអស់ត្រូវធ្វើរបាយការណ៍ទៅប្រធានគម្រោង អំឡុងពេលអនុវត្ដគម្រោង ហើយសមាជិកគ្មានការទទួលខុសត្រូវអ្វីផ្សេងក្រៅពីនេះ ។ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខគម្រោងសុទ្ធ គឺសមស្របសម្រាប់គម្រោងធំ ឬនៅពេលអាជីវកម្មអង្គការ គឺត្រូវបានណែនាំ ផ្ដោតឱ្យចំគម្រោង ឧ ក្រុមហ៊ុនសាងសង់ស្ពានមួយកន្លែង ។ រចនាសម្ព័ន្ធនេះ អាចសមហេតុផលនៅពេលរយៈពេលគម្រោងចាប់ពីមួយឆ្នាំ ឬច្រើនឆ្នាំ ។
ផលប្រយោជន៍នៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការលេខមិនលាយចម្រុះមានដូចខាងក្រោម ៖
- អាជ្ញាធរពាក់ព័ន្ធច្បាស់លាស់ទៅតាមការឯកភាពនៃតម្រូវការទីផ្សា
- ដំណើរការទំនាក់ទំនងឆាប់រហ័ស និងធ្វើការសម្រេចចិត្ដលឿន
- ការអភិវឌ្ឍជំនាញក្នុងចំណោមសមាជិកក្រុមតាមសភាពផ្សេងៗនៃការងារគម្រោង
- ការបញ្ជាក់ច្បាស់លើចំណុចសំខាន់ក្នុងចំណោមសមាជិកនៅលើគម្រោង និងអាទិភាពរបស់វា
មានការកំណត់ច្បាស់លាស់ផងដែរនៃអង្គការគម្រោងសុទ្ធ ៖
- មានការជាន់គ្នាលើការប្រឹងប្រែង បើក្រុមហ៊ុនដំណើរការគម្រោងជាច្រើននៅពេលនោះ
- ការភ្ជាប់សមាជិកក្រុមការងារចំពោះគម្រោងតាមលទ្ធផលនៃការប្រគល់ការងាររបស់គេឱ្យទៅគម្រោងផ្សេងទៀតដែលមានការតស៊ូ ។
រចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គការគម្រោងមិនលាយចូលគ្នាដូចមានបង្ហាញលើរូប១៨ ៖
រូប១៨: រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការគម្រោងសុទ្ធ
៣-តារាងម៉ាទ្រីសអង្គការ (Matrix organization)
រចនាសម្ព័ន្ធនេះ ប្រើអ្នកគ្រប់គ្រងតាមមុខងារ ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងគម្រោងដើម្បីគ្រប់គ្រងមនុស្សតែមួយ អាស្រ័យលើការប្រគល់កិច្ចការនេះ ។ រចនាសម្ព័ន្ធម៉ាទ្រីសដ៏រឹងមាំស្ទើរតែធ្វើការដូចអង្គការគម្រោងសុទ្ធ ។ តារាងម៉ាទ្រីស គឺត្រូវបានផ្ដល់ជាអនុសាសន៍នៅពេលមានសេចក្ដីត្រូវការដើម្បីចែករំលែកធនធានដ៏កម្រច្រើនជាងមួយគម្រោង ។ ឧ. ជំនាញការធ្វើប្លង់ ឬតម្លើង ត្រូវចាត់តាំងចំពោះពហុគម្រោង ។
រចនាសម្ព័ន្ធម៉ាទ្រីសអង្គការមានផលប្រយោជន៍ដូចខាងក្រោម ៖
- ការបញ្ជាក់លើការផ្ដោតសំខាន់លើកិច្ចការ និងអាទិភាព
- មានការបត់បែនខ្ពស់ដើម្បីប្រើប្រាស់ជម្រើសធនធានដ៏កម្រនៃអង្គការ
- ការបែងចែកកិច្ចការងារដែលមានការពុះពារថ្មី ដែលអាចនាំទៅរកការអភិវឌ្ឍកម្លាំងមនុស្សតាមលំនាំដើម្បីកែប្រែក្នុងបរិស្ថានអាជីវកម្ម
ការកំណត់នូវរចនាសម្ព័ន្ធម៉ាទ្រីសដូចខាងក្រោម ៖
- មានទំនាស់ច្រើនដោយសារពហុអាជ្ញាធរ និងការទទួលខុសត្រូវ
- ក្រោយពេលបព្ចាប់គម្រោង ការលំបាកនៅក្នុងសមាហរណកម្មកម្លាំងមនុស្សទៅក្នុងការបញ្ជ្រាបគម្រោង
- ការលំបាកក្នុងការវាយតម្លៃនៃការអនុវត្ដគម្រោងរបស់និយោជិក ដោយសារចៅហា្វយនាយ និងការទទួលខុសត្រូវច្រើនពេក
- រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការតារាងម៉ាទ្រីសប្រភេទដែលគម្រោងត្រូវបានបែងចែកចំពោះផ្នែកផ្សេងគ្នា សម្រាប់គោលបំណងដោយឡែកៗពីគ្នាមានបង្ហាញនៅរូប១៩ ។
រូប១៩: តារាងម៉ាទ្រីសអង្គការ
៤.៣-ទំនាក់ទំនងប្រកបដោយប្រសិទ្ធិភាព (Effective communication)
ទំនាក់ទំនងប្រកបដោយប្រសិទ្ធិភាពមានសារៈសំខាន់ក្នុងការអនុវត្ដគម្រោង ។ ការទំនាក់ទំនងមិនល្អគឺជាប្រភពនៃទំនាស់ និងការចុះឱនថយ និងអាចឈានទៅរកការពន្យាពេលដោយមិនចាំបាច់ ។
បញ្ហាទំនាក់ទំនងមានដូចខាងក្រោម ៖
- នរណាគួរដឹង
- តើព័ត៌មានអ្វីដែលគេគួរដឹង
- តើគេគួរដឹងព័ត៌មានប៉ុន្មាន
- តើគេត្រូវដឹងព័ត៌មានញឹកញាប់ប៉ុណ្ណា
ព័ត៌មានដែលត្រូវធ្វើការទំនាក់ទំនងគួរតែជាព័ត៌មានមានប្រយោជន៍ ។ គ្មានប្រយោជន៍អ្វីនាំយកព័ត៌មានដ៏ច្រើនស្អេកស្កះដែលអ្នកទទួលមិនចាប់អារម្មណ៍ ។ ទំនាក់ទំនងមានសារៈសំខាន់ដូចខាងក្រោម ៖
- ទំនាក់ទំនងឡើងទៅថ្នាក់លើ (ម្ចាស់អំណោយ ស្ថាប័ន/អ្នកពាក់ព័ន្ធ)
- ទំនាក់ទំនងខ្សែដេក (ពីថ្នាក់ដឹកនាំគម្រោង អ្នកផ្គត់ផ្គង់នានា ។ល ។)
- ទំនាក់ទំនងពីលើចុះក្រោម (ក្រុមការងារគម្រោងត្រូវឱ្យច្បាស់គ្រប់គ្រាន់ក្នុងការអនុវត្ដកិច្ចការ)
- ទំនាក់ទំនងដែលនឹងមកដល់ (សម្រាប់ការស្ដាប់ ការលំបាក និង បញ្ហាប្រឈម ឬបញ្ហាដែលពាក់ព័ន្ធ)
១-បណ្ដាញទំនាក់ទំនង (Channels of communication)
នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងគម្រោង ចំនួនច្រើននៃទំនាក់ទំនងត្រូវបានអនុវត្ដតាមរយៈរបាយការណ៍សំណេរ ប៉ុន្ដែ បរិស្ថានបច្ចុប្បន្នមានចំនួនបណ្ដាញឆ្លាស់គ្នាសម្រាប់ទំនាក់ទំនង ។ ផលប្រយោជន៍ និងការកំណត់នៃបណ្ដាញផ្សេងៗត្រូវបានចុះបញ្ជីសម្រាប់ជម្រើសនៃបណ្ដាញទំនាក់ទំនង ។
ក–បណ្ដាញផ្សព្វផ្សាយតាមអេឡិចត្រូនិក (Electronic media)
ការហៅតាមទូរស័ព្ទ និង សារសម្លេង
- ល្អសម្រាប់បុគ្គល មានទម្រង់ខ្លីៗ
- អាចទៅដល់តំបន់ដាច់ស្រយាលឆ្ងាយៗ
- ការគ្មានមនុស្សនៅម្ខាងទៀតត្រូវធ្វើការកំណត់
- ប្រហែលមិនសមស្របតាមការពិភាក្សាយូរអង្វែងបានទេ
អ៊ីម៉ែល និងទូរសារ
- លឿន និងច្បាស់លាស់ ដូចជាការសរសេររបាយការណ៍
- ខ្វះឯកសិទ្ធិ និងមានការកំណត់ធំបំផុតគឺថាអាចមិនត្រូវបានអានដោយអ្នកទទួល
ខ–ទំនាក់ទំនងជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ (Written communication)
ការធ្វើសំណៅខ្លីៗសំណេរដោយដៃ
- លឿន និងទំនាក់ទំនងជាមិត្ដភាពជាមួយមនុស្ស និងមនុស្សចំពោះមនុស្សដែលនៅក្បែរ
- ឧត្ដមគតិសម្រាប់នាំសារ លើកកម្ពស់ការងារ និងការថ្លែងអំណរអគុណ
របាយការណ៍សរសេរជាលាយលក្ខណ៍អក្សរជាផ្លូវការ
- គោលគំនិតសម្រាប់ធ្វើរបាយការណ៍ វឌ្ឍនភាព និងនីតិវិធីសំខាន់ចំពោះរបាយការណ៍សំខាន់
- ត្រូវការបញ្ជាក់ដើម្បីទទួលអ្នកទទួលផលដែលអាចយល់បាន
- របាយការណ៍វែងដែលមិនអាចអានពេញលេញ
គ–ទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ទល់មុខគ្នា (Face to face communication)
ការប្រជុំជាផ្លូវការ
- គោលគំនិតនៅពេលធ្វើទំនាក់ទំនង ត្រូវតែធ្វើជាមួយពហុមនុស្ស និងមានការចាំបាច់ទទួលយកព័ត៌មានត្រលប់/ការក្រើនរំលឹកពីព័ត៌មាន
- ចំនួនច្រើននៃបញ្ហាអាចលើកយកមកពិភាក្សានៅការជួបប្រជុំ
- ការជួបប្រជុំអាចខាតពេលចំពោះមនុស្សច្រើនទៀត ជាពិសេស បើគេអាចមានការបារម្ភមួយចំនួនជាមួយបញ្ហាដែលអាចទាក់ទងជាមួយបញ្ហាក្រោមការពិភាក្សា
- ប្រជាជនមួយចំនួនអាចមានអារម្មណ៍ថាគ្មានផាសុខភាព មិនយល់ស្របជាមួយសំណៅការប្រជុំជាសាធារណៈ
ធ្វើបទបង្ហាញជាផ្លូវការ
- គោលគំនិត គឺដើម្បីធ្វើបទបង្ហាញពីបញ្ហាគម្រោងចម្រុះ/នីតិវិធី ដែលត្រូវការយោគយល់
- ការធ្វើបទបង្ហាញមានជំនួយសោតទស្សន៍ ងាយយល់ និងរក្សាទុកចំណាប់អារម្មណ៍វិជ្ជមាន
- ហៅរកជំនាញ និងការរៀបចំ ដើម្បីធ្វើការរៀបចំល្អ ដូចនេះ មិនសមរម្យចំពោះប្រជាជនទាំងអស់
- មានការធ្វើបទបង្ហាញនៅខ្សោយ អាចមានផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានលើគម្រោង
ថែមពីលើបណ្ដាញខាងលើ “ការគ្រប់គ្រងមនុស្សដោយដើរត្រួតមើលទៅមក” នេះជាមធ្យោបាយមិត្ដភាពនៃការធ្វើទំនាក់ទំនង ចំពោះប្រធានគម្រោង ពោលគឺដើរត្រួតកិច្ចការគម្រោងតាមកន្លែងនីមួយៗ ដើរមើលឡើងចុះ និងនិយាយសំណេះសំណាលជាមួយក្រុមការងារបច្ចេកទេសបែបនេះមានប្រយោជន៍ដូចខាងក្រោម ៖
- កសាងក្រមសីលធម៌ និងមានការយល់ដឹងពីសមត្ថភាពការងារស៊ីជម្រៅរបស់សមាជិកគម្រោង
- លើកកម្ពស់គុណភាព និងរយៈពេលនៃគម្រោង
- ផ្ដល់នូវការវាយតម្លៃជាក់ស្ដែងនៃវឌ្ឍនភាពរបស់គម្រោង
- ស្វែងយល់កាន់តែស៊ីជម្រៅលើបញ្ហា និងបរិស្ថានការងារនៃក្រុមការងារ
- ធ្វើឱ្យអាចផ្ដោតចំបញ្ហាច្បាស់លាស់ ឬដោះស្រាយបញ្ហាបានយ៉ាងទាន់ពេលវេលា
- កសាងរូបិយភាពនៃថ្នាក់ដឹកនាំនៃគម្រោង និងបញ្ជក់ពីការខិតជិតគាត់
២-របាយការណ៍ស្ថានភាពគម្រោង (Project status report)
របាយការណ៍ស្ថានភាពគម្រោងជារបាយការណ៍សំខាន់បំផុតដើម្បីបញ្ជូនទៅម្ចាស់ជំនួយគម្រោង និងអ្នកពាក់ព័ន្ធតាមមូលដ្ឋាន ។ របាយការណ៍បែបនេះអាស្រ័យទៅតាមធនធានដែលទទួលបានពីសមាជិកក្រុមសំខាន់ៗ ។ ការធ្វើនេះយកលំនាំតាមបែបបទស្ដង់ដារអន្ដរជាតិនៃរបាយការណ៍វឌ្ឍនភាពដើម្បីលើកមកបញ្ជាក់ពីចំណុចសំខាន់កុំឱ្យបាត់បង់ពីរបាយការណ៍នេះ ។
របាយការណ៍ស្ថានភាពគម្រោងបញ្ជក់ពីវឌ្ឍនភាពដែលមាននៅក្នុងព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ដែលបានកំណត់តាមការរំពឹងទុកនៅក្នុងដំណាក់កាលធ្វើផែនការ ។ សមាសភាគធំមានដូចខាងក្រោម ៖
- សង្ខេបលើវឌ្ឍនភាពរួម
- បញ្ជីព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ដែលត្រូវបំពេញចាប់តាំងពីរបាយការណ៍លើកចុងក្រោយ
- សកម្មភាពសច្ចានុម័តក្នុងស្លាយក្នុងរបាយការណ៍ដំបូង
- ព្យាករការបញ្ចប់គម្រោងយោងតាមស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន
- រាយការណ៍ពីការប្រឈមមួយចំនួនដែលក្លាយជាចំណោទបញ្ហា និងដំណោះស្រាយចំណាយ
វាអាស្រ័យលើប្រធានគ្រប់គ្រងគម្រោងសម្រេចថាត្រូវធ្វើរបាយការណ៍ញឹកញាប់ប៉ុណ្ណានៃរបាយការណ៍វឌ្ឍនភាពផ្សេងៗ អាស្រ័យលើទំហំតូច និងធំនៃគម្រោងនោះ ។
៣-កិច្ចប្រជុំពិនិត្យមើលលើការអនុវត្ដគម្រោង (Project implementation meetings)
កិច្ចប្រជុំជាផ្នែកសំខាន់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោង សម្រាប់ការពិភាក្សាជជីកសួរលើរបាយការណ៍ដំបូងៗ និងការពិភាក្សាជជីកសួរលើរបាយការណ៍វឌ្ឍនភាពចុងក្រោយ ។ ប្រធានគម្រោងត្រូវធ្វើការសម្រេចកិច្ចប្រជុំសំខាន់សម្រាប់ការអនុវត្ដ ដោយរលូននូវដំណើរការគម្រោង រួមមាន ៖
- ការជួបប្រជុំម្នាក់ និងម្នាក់ជាមួយម្ចាស់ជំនួយ
- ការជួបប្រជុំម្នាក់ និងម្នាក់ជាមួយសមាជិកក្រុមការងារ
- ការប្រជុំដោះស្រាយបញ្ហា
- ការប្រជុំជាមួយអ្នកពាក់ព័ន្ធ
- ការជួបប្រជុំម្នាក់ទល់ម្នាក់ សំខាន់ណាស់ដើម្បីបង្កើតការយល់ដឹងស៊ីជម្រៅជាមួយមា្ចស់ជំនួយ និងសមាជិកក្រុមការងារនៃគម្រោង ។ ការជួបប្រជុំញឹកញាប់ត្រូវសម្រេចលើការប្រឹក្សា ហើយធ្វើកាលវិភាគប្រជុំ និងតារាងកាលវិភាគ ។
ប្រជុំរកដំណោះស្រាយបញ្ហា ជាទូទៅមានរៀបចំធ្វើម្ដងម្កាល ហើយការប្រជុំបែបនេះរៀបចំតាមលិខិតជូនដំណឹងខ្លីៗ ។ ការប្រជុំខ្លីដូចនេះភាគច្រើនរៀបចំធ្វើនៅចុងសប្ដាហ៍ ។
៤.៤-ការគ្រប់គ្រងលើបញ្ហាគម្រោង (Management of project problems)
បញ្ហាកើតមានគ្រប់គម្រោងទោះមានផែនការល្អបំផុតក៏ដោយ ។ បញ្ហាទាំងនេះកើតឡើងដោយកត្តាជាច្រើន រួមមាន ៖
- ការងារអាចចំណាយពេលលើសពេលគ្រោងទុក
- ការចាត់តាំងកម្លាំងមនុស្សបម្រើការងារ
- ធនធាន ដូចជា លុយ មនុស្ស ឧបករណ៍ និងសម្ភារៈរកមិនបាននៅពេលត្រូវការ
- ចំណោទបញ្ហានៃបច្ចេកទេសអាចកើតមានពីបច្ចេកទេសថ្មី ឬបច្ចេកទេសដែលមានស្រាប់
- ជំនាញមិនគ្រប់គ្រាន់ក្នុងចំណោមសមាជិកក្រុមការងារ
- ការត្រួតពិនិត្យតាមដានមិនគ្រប់គ្រាន់
- ទំនាស់ និងការយល់ខុសអាចកើតមានឡើងក្នុងក្រុម ឬជាមួយអ្នកពាក់ព័ន្ធខាងក្រៅ
បញ្ហាប្រឈមអាចក្លាយជាចំណោទនៅពេលបង្កើតជាទម្រង់បញ្ហាមួយឡើង ។ មុនពេលព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហា ជំហានដំបូងគឺត្រូវយល់ថាវាជាបញ្ហាសិន ។ ក្រុមការងារគម្រោងត្រូវលើកឡើងពីបញ្ហាតាមការយល់ឃើញ ។ ជំហានទី២ គឺរកឱ្យឃើញមូលហេតុពិត ។ មានបច្ចេកទេសជំនាញចំនួនពីដែលត្រូវយកមកប្រើដើម្បីរកឱ្យឃើញ ឫសគល់នៃបញ្ហា ។
- ដ្យាក្រាមឆ្អឹងត្រី (គេហៅថា ដ្យាក្រាមអ៊ីស៊ីកាវ៉ា
- ការវិភាគតុល្យភាព
ដ្យាក្រាមឆ្អឹងត្រី (រូប២០) គឺធ្វើតាមការពិនិត្យនូវរាល់មូលហេតុដែលអាចកើតមានក្រោមប្រធានបទចំនួន៤ ៖
- មនុស្យ
- ដំណើរការ/វិធីសាស្ដ្រ
- សម្ភារៈ
- ឧបករណ៍
រូប២០: ដ្យាក្រាមឆ្អឹងត្រី
បញ្ហាសរសេរនៅប្រអប់បួនជ្រុងខាងស្ដាំ ហើយគូរជាប្រាំបន្ទាត់ ដូចនៅរូប២០ បញ្ហាដែលបង្ហាញនាពេលនេះ គូសបញ្ជាក់ពីព្រឹត្ដិការណ៍សំខាន់ (លេខ៧) បន្ដត្រឹមប្រាំថ្ងៃ ។ ហេតុផលសំខាន់រៀបចំបញ្ជីក្រោមចំណងជើងសមស្របដូចបង្ហាញនៅក្នុងដ្យាក្រាម ។ បុព្វហេតុទីពីរអាចរកឃើញតាមដ្យាក្រាម ។
កម្រមានដំណោះស្រាយដែលត្រៀមជាស្រេចចំពោះបញ្ហានោះណាស់ ដំណោះស្រាយមានការប្រែប្រួល អភិវឌ្ឍន៍តាមការពិភាក្សាបំផុសគំនិត ។ ច្បាប់ការពិភាក្សាបំផុសគំនិត មានដូចខាងក្រោម ៖
- សមាជិកទាំងអស់មានសិទ្ធិស្មើគ្នា (ឧ. គ្មានឋានានុក្រម)
- សមាជិកមួយដើរតួជាអ្នកកណ្ដាល/អ្នកកត់ត្រា
- សមាជិកទាំងអស់យល់ពីបញ្ហា និងវិសាលភាពការងាររបស់វា
- សមាជិកគិតពីបញ្ហា និងផ្ដល់នូវចម្លើយម្ដងមួយៗ
- សំណើនីមួយៗត្រូវកត់ត្រាដោយអ្នកជាអាជា្ញកណ្ដាលជាអ្នកដែលគ្មានការពិភាក្សាបញ្ចេញយោបល់ ឬកាត់សេចក្ដីពីតម្លៃអ្វីទាំងអស់នៅដំណាក់កាលនេះ (ទោះបីជាអនុវត្ដខុស ឆ្កួត ឬលីលាក៏ដោយ)
- រាល់សំណើទាំងអស់ឆ្លាស់គ្នាដែលទទួលបាន សម្រាប់ការអនុវត្ដការស្នើឡើងនៅទឹកទីមួយត្រូវបានចុះចូលក្នុងបញ្ជីនៅលើកទីពីរ
- ផលប្រយោជន៍ និងការកំណត់នៃសំណើត្រូវបានលើកយកមកធ្វើការពិភាក្សា និងដំណោះស្រាយ/សកម្មភាពសម្រាប់អនុវត្ដតាមការរកឃើញ ។
នៅក្នុងការប្រជុំពិភាក្សាបំផុសគំនិតដែលសមាជិកបង្កើតសំណើនៃសមាជិកផ្សេងទៀត ការស្នើជាពិសេស មិនមែនទុកនៅផ្ដាច់មុខតែលើបុគ្គលមួយ ប៉ុន្ដែវាបានក្លាយជាលទ្ធផលប្រឹងប្រែងរបស់មនុស្សរួមគ្នា ។ ការធ្វើបែបនេះនឹងជួយក្នុងការអនុវត្ដដំណោះស្រាយ បង្កើតដោយបច្ចេកទេសពិភាក្សាបំផុសគំនិត ។
ការវិភាគតាមតុល្យភាពជាឧបករណ៍ដ៏មានអំណាចមួយផ្សេងទៀត ដើម្បីរកឱ្យឃើញបញ្ហាសំខាន់ៗ ។ មានកត្តាជាច្រើនទៀតដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការបង្កើតបញ្ហា ។ ការវិភាគតាមតុល្យភាព បែងចែកដាច់ដោយឡែក កត្តាសំខាន់ពីរបី (ប្រភេទចន្លោះប្រហោង) ពីកត្តាដែលមិនសំខាន់ជាច្រើនទៀត ។ កត្តា និងភាពញឹកញយ ដែលទាក់ទង រាយដាក់លើក្រាហ្វិក ដូចជាតារាងទិន្នន័យ ។ តារាងនេះមានអ័ក្សឈរ២ ខាងឆ្វេងបង្ហាញពីភាពញឹកញាប់ ដូចនៅក្នុងតារាងស្ថិតិអ៊ីស្ដូក្រាម ហើយអ័ក្សបញ្ឈរខាងស្ដាំបង្ហាញពីភាគរយនៃភាពញឹកញាប់ដែលកើនឡើង ។ កំណោងភាពញឹកញាប់ដែលកើនឡើង បង្ហាញនូវកត្តាសំខាន់មួយចំនួនដែលត្រូវការយកចិត្ដទុកដាក់ក្នុងការគ្រប់គ្រង ។ តារាង Pareto បង្ហាញពីប្រភេទដែលចន្លោះប្រហោងផ្សេងដែលបង្ហាញតាមរូប២១ ដែលបង្ហាញពីចន្លោះប្រហោង C និង D មានចំនួនលើសពី៨០% នៃបញ្ហា និងព្រោះហេតុដូចនេះ ត្រូវការយកចិត្ដទុកដាក់មុនគេ ។
រូប២១: តារាង Pareto
៤.៥-សៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោង (Project logbook)
គោលបំណងនៃសៀវភៅកំណត់ហេតុ គឺដើម្បីកត់ត្រាគ្រប់ព្រឹត្ដិការណ៍ដែលទាក់ទងទៅនឹងគម្រោង ។ សៀវភៅនេះជាសៀវភៅមានបន្ទាត់រក្សាទុកដោយប្រធានគម្រោង ។ សៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោងមិនមែនជាសៀវភៅនៃបុគ្គលណាមួយឡើយ ប៉ុន្ដែជាសេចក្ដីបន្ថែមមួយចំពោះឯកសារកាលប្បវត្តិគម្រោង ។
ការចុះបញ្ជីនៅក្នុងសៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោងធ្វើឡើងដោយប្រធានគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ រួមមានទាំងកំណត់ត្រានូវសកម្មភាពដែលមានការយល់ស្រប និងគំនិតបន្ដធ្វើផែនការ ។ កំណត់ត្រារក្សាទុកកាលវេលា និងថ្ងៃទីនីមួយៗ ចាប់ផ្ដើមនៅដើមទំព័រថ្មីជានិច្ច ។ ការកត់ត្រារួមទាំងចំណុចសំខាន់ៗ និងខ្លឹមសារយោងទៅព្រឹត្ដិការណ៍/មនុស្សដែលពាក់ព័ន្ធ ។ ព្រឹត្ដិការណ៍ពិសេសដែលធ្វើការកត់ត្រា រួមមានដូចខាងក្រោម ៖
- លិខិតជូនដំណឹង សារលិខិត ទូរសារ ទូរស័ព្ទ ហៅចេញ និងទទួល
- ការណែនាំពីការជាវ
- ការចុះហត្ថលេខា
- ផែនការសកម្មភាពដែលយល់ស្រប
- បញ្ហាជួបប្រទះ និងដំណោះស្រាយដែលរកឃើញ
- ការសម្រេចចិត្ដសំខាន់ និងរបៀបបង្កើត
- របាយការណ៍ដែលបានបញ្ចេញ
- ការប្រជុំដែលបានរៀបចំ និងសេចក្ដីសម្រេចដែលបានធ្វើ
ការចុះកំណត់ព្រឹត្ដិការណ៍ត្រូវធ្វើដោយទឹកប៉ិច មិនមែនជាខ្មៅដៃនោះទេ ទំព័រត្រូវបង់លេខ ហើយមិនត្រូវហែកចេញពីសៀវភៅ ។ សៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោងមានប្រយោជន៍បំផុតសម្រាប់ទុកជាឯកសារយោងរបស់ប្រធានគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ ហើយសៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោងនឹងជួយយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការវាយតម្លៃនៅពេលក្រោយគម្រោង ។ សៀវភៅកំណត់ហេតុគម្រោងនេះនឹងជាឯកសារសំខាន់សម្រាប់ដោះស្រាយទំនាស់ និងជម្លោះ ។
៤.៦-ការត្រួតពិនិត្យតាមដានគម្រោង (Project monitoring)
ការត្រួតពិនិត្យតាមដានលើភាពផ្សេងគ្នានៃពេលវេលា និងតម្លៃដើម អំឡុងពេលអនុវត្ដគម្រោង មានតួនាទីសំខាន់ណាស់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ ការត្រួតពិនិត្យតាមដានជាទូទៅធ្វើឡើងដោយការគូសបញ្ជាក់លើក្រាហ្វិក លើថ្លៃដើមបីយ៉ាងដូចមានខាងក្រោម តាមកាលវិភាគពេលវេលានៃគម្រោង ៖
- ថ្លៃដើមជាក់ស្ដែងនៃការងារដែលបញ្ចប់នៅលើកាលបរិច្ឆេទ
- ថ្លែដើមដែលរៀបចំជាថវិកានៃការងារដែលបានធ្វើកាលវិភាគ
រូប២២បង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ពីថ្លៃដើមលើសកំណត់ ហើយចំនួនពេលវេលាដែលគម្រោងដំណើរការពីក្រោយកាលវិភាគ ។
រូប២២: ដ្យាក្រាមត្រួតពិនិត្យថ្លៃដើមគម្រោង
៤.៧-ការអនុវត្ដទៅលើកុំព្យូទ័រ (Application of computers)
ចំពោះគម្រោងធម្មតា ចំនួនសកម្មភាពមានចំនួនច្រើន និងក្លាយទៅជាមានការលំបាកក្នុងការអនុវត្ដ PERT ជារូបវ័ន្តនៅពេលនេះកុំព្យូទ័រត្រូវបានគេប្រើក្នុងគោលបំណងបែបនេះឯង ។ មានកម្មវិធីក្នុងកុំព្យូទ័រជាច្រើនប្រភេទសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងគម្រោង ។ ទិន្នន័យបញ្ចូលតម្រូវឱ្យមានទាំង ៖
- បញ្ជីសកម្មភាពដែលត្រូវសម្រេចគម្រោង
- ការប៉ាន់ស្មានសម្រាប់រយៈពេលសកម្មភាព
- តម្រូវការជាអាទិភាពសម្រាប់សកម្មភាពនីមួយៗ ឧ. សកម្មភាពដែលត្រូវបញ្ចប់មុនពេលសកម្មភាពក្រោមឯកសារយោងអាចចាប់ផ្ដើមបាន ។
កម្មវិធីក្នុងកុំព្យូទ័រអាចលើកកម្ពស់បណ្ដាញ PERT ដែលកំណត់តាមការវាយតម្លៃលើរយៈពេល សកម្មភាពគម្រោង គូសវាសតារាងកាលវិភាគ សម្រាប់ធ្វើកាលវិភាគនៃសកម្មភាព និងកាលវិភាគសកម្មភាពលើប្រតិទិន្នមួយ ។
៥-ការប្រគល់សមិទ្ធិផលគម្រោង (Project Handover Phase)
គ្រប់គម្រោងទាំងអស់ត្រូវតែឈានដល់ចំណុចសន្និដ្ឋានមួយ ។ នៅក្នុងដំណាក់កាលចុងបញ្ចប់នៃគម្រោងមានសកម្មភាពជាច្រើនដែលបានអនុវត្ដកន្លងមក ។ គម្រោងត្រូវតែធ្វើការត្រួតពិនិត្យឱ្យបានពេញលេញមុនពេលធ្វើការប្រគល់នូវសមិទ្ធិផលរបស់ខ្លួនជូនទៅដល់អ្នកទទួលផល ។ នៅក្នុងដំណាក់កាលបញ្ចប់នេះត្រូវឱ្យមានការយល់ព្រមដោយស្ថាប័ន/អ្នកពាក់ព័ន្ធសំខាន់ៗផងដែរ ។ គម្រោងផ្ដល់នូវឱកាសឱ្យយើងបានសិក្សារៀនសូត្រ ហើយក្រៅពីនេះទៅទៀត ឯកសារទាំងប៉ុន្មានត្រូវបានគេតម្កល់ទុកជាឯកសារសម្រាប់ការប្រើប្រាស់នាពេលអនាគត ។
៥.១-ការបញ្ចប់ធុរៈកិច្ច (Concluding tasks)
កិច្ចការចម្បងនៅក្នុងដំណាក់កាលបញ្ចប់នេះមានដូចតទៅ ៖
១‑កិច្ចយល់ព្រមពីអ្នកពាក់ព័ន្ធៈ គម្រោងត្រូវបានចាប់ផ្ដើមធ្វើជាមួយការយកចិត្ដទុកដាក់នៃស្ថាប័ន/អ្នកពាក់ព័ន្ធ ហើយប្រការនេះការយល់ព្រមជាផ្លូវការរបស់ដៃគូក្នុងការសម្រេចគឺជាប្រការមួយសំខាន់ផងដែរ ។ ករណីនេះប្រហែលជាបានធ្វើជាលក្ខណៈមិត្ដភាពក្រៅផ្លូវការនៅក្នុងគម្រោងតូចៗ ប៉ុន្ដែចំពោះគម្រោងធំរបាយការណ៍របស់គម្រោងត្រូវតែទទួលបាននូវការយល់ព្រមជាផ្លូវការ ។
២–កិច្ចសន្យាផ្ដល់ជំនួយៈគម្រោងត្រូវបានជួយការឧបត្ថម្ភ ការបញ្ចូលពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់មួយចំនួនធំលើធនធាន ដូចជា វត្ថុធាតុដើម ឧបករណ៍ និងសេវាកម្មបច្ចេកទេស ។ ករណីធនធានមនុស្សទាំងនេះត្រូវតែធ្វើការដោះស្រាយ ។ នៅពេលខ្លះក៏ជាការប្រសើរផងដែរចំពោះការចេញលិខិតថ្លែងអំណរគុណ ឬប័ណ្ណសរសើរចំពោះស្នាដៃរបស់គេបានល្អប្រសើរទៀតផង ។
៣–ការប្រគល់សមិទ្ធិផលគម្រោងៈ គម្រោងត្រូវតែបំពេញតាមគុណភាព ការពិពណ៌នាលម្អិតដោយមានការព្រមព្រៀងតាំងពីពេលចាប់ផ្ដើមដំបូង ។ ត្រូវធ្វើការសាកល្បងលើទង្វើការងារតាមកាតព្វកិច្ចចំពោះគម្រោងផលិតកម្ម ។ ក្នុងករណីគម្រោងបែបហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ ដូចជា រោងចក្រមួយ ការប្រតិបត្តិត្រូវតែដក ហើយអនុវត្ដដោយអ្នកប្រើប្រាស់ ។ សម្រាប់គោលបំណងទាំងនេះមានរបាយការណ៍ គំនូរ និងការណែនាំទៅលើការប្រតិបត្តិដែលត្រូវបានប្រគល់សមិទ្ធិផលទៅឱ្យអ្នកទទួលផល ។
៤–ការប្រើប្រាស់កម្លាំងមនុស្សឡើងវិញៈ គម្រោងគឺជាសកម្មភាពនៅក្នុងពេលមួយ ហេតុដូច្នេះហើយសមាជិកក្រុមការងារត្រូវតែត្រលប់មកកាន់នាយកដ្ឋានដើមរបស់គេវិញបន្ទាប់ពីការបញ្ចប់គម្រោង ។ ជូនកាលការវាយតម្លៃទង្វើភាពក៏គួរតែបង្ហើយមុននឹងពួកគេទៅធ្វើការនៅគម្រោងផ្សេងទៀត ។
៥–ការបញ្ចេញធនធានៈនៅដំណាក់កាលចុងបញ្ចប់នៃគម្រោង វត្ថុធាតុដើម ឬអ្វីដែលអាចប្រើបាន និងឧបករណ៍ គួរតែរៀបចំចាត់ចែងឱ្យបានត្រឹមត្រូវ ។ ការខាតបង់នូវវត្ថុធាតុដើមគួរតែត្រូវបានលប់ចេញពីតំបន់គម្រោងដែរ ។
៦–ការបំពេញនៃគណនេយ្យៈ គណនីសម្រាប់ចំណាយ និងឥណនីសម្រាប់ទទួលប្រសិនបើនៅមានក៏ត្រូវបំពេញក្នុងដំណាក់កាលនេះ ។
៧–ការតម្កល់ឯកសារគម្រោងៈ គ្រប់គម្រោងទាំងអស់គេអាចហៅថា គឺជាការដកបទពិសោធន៍ដែលយើងត្រូវសិក្សា និងនៅក្នុងគម្រោងធំៗរបាយការណ៍បញ្ចប់គម្រោងត្រូវរៀបចំទុកដាក់ ។
៥.២-នីតិវិធីនៃការបញ្ចប់គម្រោង (Termination procedure)
ជំហានដែលជាប់ពាក់ព័ន្ធជាមួយនឹងការបញ្ចប់នៃគម្រោងមានដូចតទៅ ៖
១–ការសម្រេចចិត្ដបញ្ចប់ៈ ប្រធានគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែធ្វើអធិការកិច្ចលើធុរៈកិច្ចដែលបានបំពេញ ហើយដំណាក់កាលចុងក្រោយបានរៀបចំប្រគល់ដើម្បីឱ្យគម្រោងត្រៀមលក្ខណៈរួចជាស្រេចក្នុងការប្រគល់សមិទ្ធិផលទៅជូនអ្នកទទួលផល ។
២–ឯកសារប្រគល់សមិទ្ធិផលៈ ករណីនេះត្រូវតែបំពេញឱ្យបានទៅតាមការគ្រោងទុក ។ ឯកសារនេះត្រូវបញ្ចូលផងដែរទៅលើកិច្ចការតូចៗមួយចំនួនដើម្បីសម្រេចឱ្យបានជំហានចុងបញ្ចប់ ។
៣–ការប្រជុំចុងបញ្ចប់ៈ ប្រធានគ្រប់គ្រងគម្រោងគួរតែរៀបចំកិច្ចប្រជុំមួយជាមួយនឹងសមាជិកក្រុមទាំងអស់ដើម្បីទទួលស្គាល់ការរួមចំណែករបស់គេក្នុងគម្រោង ។ ការជួបជុំនេះជាព្រឹត្ដិការណ៍ដែលរៀបចំសម្រាប់គម្រោងទាំងឡាយណាដែលសម្រេចជោគជ័យ ។
៤–ការទំនាក់ទំនងៈ ការសរសេរនូវកិច្ចទំនាក់ទំនងទៅកាន់មនុស្សដែលពាក់ព័ន្ធទាំងអស់គឺជាប្រការមួយដ៏សំខាន់មុនពេលបញ្ចប់គម្រោង ។ ដូច្នេះវិក័យប័ត្រណាដែលយើងមិនទាន់បានទូទាត់ត្រូវតែទូទាត់មុនពេលបញ្ចប់ ។
បញ្ជីត្រួតពិនិត្យគម្រោងធំៗត្រូវបានរៀបចំសម្រាប់ដំណាក់កាលទទួលបាននៅទីបញ្ចប់គម្រោង ។ បញ្ជីជាបែបផែនសម្រាប់គោលបំណងនេះត្រូវបានបងា្ហញជូននៅក្នុងរូប២៣ ។
រូប២៣ បញ្ជីត្រួតពិនិត្យសម្រាប់ការបញ្ឈប់គម្រោង
| ការពិពណ៌នាអំពីសកម្មភាព | តម្រូវការ | ទំនួលខុសត្រូវ | កំណត់សម្គាល់ផ្សេងៗ កាលបរិច្ឆេទគោលដៅ | |
| បាទ/ចាស | ទេ | |||
| កំណត់សម្គាល់នូវកិច្ចការដែលនៅសល់ | ||||
| ការចាត់ចែងនូវវត្ថុធាតុដើម | ||||
| ប្រើប្រាស់ឡើងវិញ/ទុកឧបករណ៍ | ||||
| បញ្ចប់លំដាប់ការងារ | ||||
| ធ្វើផែនការបញ្ចប់ | ||||
| ជម្រះបញ្ជីគណនី | ||||
| ជូនដំណឹងឱ្យផ្នែកលទ្ធកម្មបានដឹង | ||||
| ធ្វើសវនកម្មលើបម្រែបម្រួលចុងបញ្ចប់ | ||||
| ធ្វើការវាយតម្លៃបុគ្គលិក | ||||
| ការចាត់តាំងបុគ្គលិកសាជាថ្មី | ||||
| ប្រគល់ជូនឯកសារប្រតិបត្ដិ/វិស្វកម្ម | ||||
| ការណែនាំប្រគល់សមិទ្ធិផលចុងក្រោយ | ||||
| ប្រជុំបុគ្គលិកចុងបញ្ចប់ | ||||
| របាយការណ៍ចុងបញ្ចប់គម្រោង | ||||
| ប្រជុំពិនិត្យបញ្ចប់គម្រោង | ||||
របាយការណ៍ចុងក្រោយរបស់គម្រោងគឺជាឯកសារសង្ខេបប្រវត្ដិ និងការអនុវត្ដគម្រោង ។ ព័ត៌មានជាច្រើនអាចចេញមកពីសៀវភៅកត់ហេតុរបស់ប្រធានគ្រប់គ្រងគម្រោង ។
មាតិកាសំខាន់ៗនៃរបាយការណ៍ចុងក្រោយរបស់គម្រោងមានដូចតទៅ ៖
- ស្ថានភាពទូទៅរបស់ផែនការគម្រោង
- សមិទ្ធិផលគោលបំណងរបស់គម្រោង
- គណនេយ្យហិរញ្ញប្បទានរបស់គម្រោង
- ការវាយតម្លៃនៃការអនុវត្ដនៅក្នុងល័ក្ខខ័ណ្ឌនៃគុណភាព និងការសម្រេចបាន
- ការវាយតម្លៃនៃការអនុវត្ដនៃក្រុមការងារ
- ហានិភ័យនៅក្នុងគម្រោង និងការគ្រប់គ្រង
- ការយល់ដឹងផ្នែកបច្ចេកទេស ឬផ្នែកគ្រប់គ្រងដែលសិក្សាបានពីគម្រោង
- ទទួលស្គាល់នូវការរួមចំណែកពីសមាជិកក្រុមការងារ និងអ្នកពាក់ព័ន្ធសំខាន់ៗ ។
សន្ទានុក្រម (Glossary)
សកម្មភាព (Activity): គឺជាកិច្ចការមួយ ឬច្រើនដែលត្រូវបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់លាស់ ជាមួយថេរវេលា ដែលគេស្គាល់ ជាទូទៅ ក្រុមកិច្ចការរួមគ្នាបំពេញជំហាន ឬផ្នែកជាក់លាក់ណាមួយនៃការងារ ។
សកម្មភាពតាងដោយដ្យ៉ាក្រាម (Activity-on-node diagram): គឺជាបណ្ដាញដ្យ៉ាក្រាមដែលសកម្មភាព ទាំងអស់ត្រូវបានតំណាងដោយចំណុចប្រសព្វ (Node) ឬចំណុចព្រឹត្ដិការណ៍ ដែលជាទូទៅរាងជាប្រអប់ ហើយសញ្ញាព្រួញត្រូវបានប្រើដើម្បីបង្ហាញពីលំហូរតក្កវិជ្ជារបស់គម្រោង ។
Backward Pass: ជានីតិវិធីដែលព្រឹត្ដិការណ៍ចុងក្រោយ ឬជាចំណុចបញ្ចប់ និងចាប់ផ្ដើមសម្រាប់សកម្មភាព នៃបណ្ដាញមួយដែលត្រូវបានកំនត់ ។
Bar chart: គឺជាការបង្ហាញនូវក្រាហ្វិកពីសកម្មភាពរបស់គម្រោង ដែលក្លាយមកពីដ្យាក្រាមតក្កវិជ្ជារបស់ គម្រោង ដែលបង្ហាញជាតារាងពេលវេលា ។
តម្លៃថវិកានៃការងារដែលបានគ្រោង (Budgeted cost of work scheduled): គម្រោងផែនការចុង ក្រោយ (frozen) ចុះហត្ថលេខាដោយអ្នកឧបត្ថម្ភ មុននឹងដំណើរការអនុវត្ដ ។ ផែនការចុងក្រោយនេះក៏ត្រូវ បានហៅថាផែនការបានកត់ត្រាទុក ឬផែនការមូលដ្ឋានដែលជាគោលសម្រាប់វាស់វែងការរីកចម្រើន ហើយ ការប្រែប្រួលត្រូវបានវិភាគ និងរាយការណ៍ ។
តម្លៃថវិការនៃការងារដែលសម្រេចបាន (Budgeted cost of work completed): ដោយផ្អែកទៅលើ ថវិការប្រតិបត្ដិ តម្លៃថវិការនៃការងារដែលសម្រេចបានពិតប្រាកដមកដល់ត្រឹមចំណុចជាក់លាក់ណាមួយនៅ ក្នុងតារាងពេលរបស់គម្រោង ។
Close out work order: គឺជាដំណើរការដែលលំដាប់នៃការងារសម្រេចបានដោយតភ្ជាប់នូវផ្នែកដែលនៅ សល់ណាមួយ ។
ប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យ (Control System): ជានីតិវិធីដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅពេលចាប់ផ្ដើមគម្រោង ដើម្បីឱ្យអ្នកដឹកនាំនូវទិន្នន័យចាំបាច់ សម្រាប់ប្រៀបធៀបស្ថានភាពដែលបានគ្រោងទុកជាមួយនឹងស្ថានភាព ជាក់ស្ដែងនៅខណៈណាមួយនៃពេលវេលា ដើម្បីកំណត់ពីការប្រែប្រួល និងដើម្បីធ្វើការកែតម្រូវ ។
ដ្យ៉ាក្រាមត្រួតពិនិត្យតម្លៃ (Cost control diagram): គឺជាការតំណាងដោយក្រាហ្វិចនៃតម្លៃជាក់ស្ដែង និងតម្លៃថវិកានៃការងារដែលអនុវត្ដជាក់ស្ដែងធៀបនឹងតម្លៃគ្រោងទុក និងតម្លៃថវិកានៃការងារដែលបាន រៀបចំផែនការ ។
ភាពខុសគ្នានៃតម្លៃ (Cost variance): គឺជាភាពខុសគ្នារវាងតម្លៃនៃការងារអនុវត្ដបានជាក់ស្ដែង ធៀបនឹង តម្លៃជាក់ស្ដែងដែលបានចំណាយ និងសន្យាផ្ដល់ឱ្យ ។
សកម្មភាព ឬវិធានការណ៍សំខាន់ (Critical Activity): សកម្មភាពមួយរបស់គម្រោង (ធ្លាក់ទៅលើគន្លង សំខាន់) ដែលត្រូវបានវិភាគដើម្បីបង្ហាញថាវាមានពេលបណ្ដែតសូន្យ ដូច្នេះត្រូវតែសម្រេចឱ្យបានទាន់ពេល វេលា ប្រសិនបើគម្រោងមិនរំកិល ។
គន្លងសកម្មភាពសំខាន់ (Critical Path): គឺជាលំដាប់លំដោយនៃសកម្មភាពដែលកំនត់ពីពេលវេលាសរុបរបស់ គម្រោង ។
Deliverable: គឺជាលទ្ធផលជាក់លាក់ ត្រូវបានកំណត់ អាចវាស់វែងបាន និងជាក់ស្ដែងរបស់គម្រោង ។ គម្រោងភាគច្រើនមានចំនួន Deliverable ច្រើន ។
Dependency: ក្បួនមូលដ្ឋាននៃដ្យ៉ាក្រាមតក្កនៃការគ្រប់គ្រងតក្ក និងការគូរបណ្ដាញៈ សកម្មភាពណាមួយ ដែលពឹងផ្អែកលើសកម្មភាពមួយទៀតជាធម្មតាត្រូវបានបង្ហាញលេចចេញពីព្រឹត្ដិការណ៍មេនៃសកម្មភាពដែលវាពឹងផ្អែក ។
Duration: គឺជាពេលប៉ាន់ស្មាន ឬពិតប្រាកដដែលត្រូវការដើម្បីសម្រេចបាននូវសកម្មភាពមួយ ។
EFT (Earliest Finish Time): ពេលវេលាបញ្ចប់ឆាប់បំផុតនៃសកម្មភាពមួយដោយគ្មានផ្លាស់ប្ដូរពេល វេលាសរុប ឬសល់ពេលទំនេរ ឬពេលបណ្ដែត ។
EST (Earliest Start Time): ពេលវេលាចាប់ផ្ដើមឆាប់បំផុតនៃសកម្មភាពមួយ ។
ព្រឹត្ដិការណ៍ ឬហេតុការណ៍ (Event)៖ គឺជាចំណុចមួយនៃដំណើរការរីកចម្រើនរបស់គម្រោងបន្ទាប់ពីសម្រេច បានទាំងស្រុងនៃសកម្មភាពនៅខាងមុខទាំងអស់ ។
ពេលបណ្ដែត (Float): គឺជាភាពខុសគ្នារវាងពេលវេលាចាំបាច់ (Time necessary) និងពេលវេលាដែល មាន (Time available) សម្រាប់សកម្មភាពមួយ ។
Gantt chart: គឺជារបៀបធ្វើក្រាហ្វិក នៃការពណ៌នាអំពីតារាងពេលវេលា ដែលអាចបង្ហាញពីពេលវេលា កាលបរិច្ឆេទ គ្រប់សកម្មភាព ធនធាន និងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកវារបស់គម្រោង ។ Ganntt chart បានមកពី ដ្យាក្រាមតក្កវិជ្ជា នៅពេលដែលវាត្រូវបានវិភាគសម្រាប់ពេលបណ្ដែត ។
បញ្ហា (Issue): គឺជាហានិភ័យចំពោះគម្រោង ឬជាព្រឹត្ដិការណ៍ដែលមិនអាចដឹងមុនបាន ហើយអាចក្លាយ ជាការពិតបាន និងតម្រូវឱ្យដោះស្រាយ ប្រសិនបើការបូរណភាពរបស់គម្រោងនឹងមិនមានការគម្រាម កំហែងទេនោះ ។
ដំណាក់កាលគន្លឹះ (Key Stage): គឺជាក្រុមសកម្មភាពដែលធ្វើការទំនាក់ទំនងគ្នាយ៉ាងជិតស្និទ ដែលអាច ញែកដាច់ពីគ្នាជាដំណាក់កាលច្បាស់លាស់របស់គម្រោង ហើយត្រូវធ្វើឱ្យបានរួចរាល់មុនពេលបន្ដទៅកាន់ ដំណាក់កាលបន្ទាប់ទៀត ។
Lag: គឺជាការរយៈពេលពន្យាដោយឥតព្រាងទុកនៃពេលវេលាដែលត្រូវបានបង្ហាញរវាងសកម្មភាព២ នៅ ក្នុងដ្យាក្រាមតក្ករបស់គម្រោងមួយ ។
LFT (Latest Finish Time): គឺជាពេលវេលាបញ្ចបឆាប់បំផុតដែលអាច ដោយគ្មានផ្លាស់ប្ដូរពេលវេលា កិច្ចការ ឬពេលបណ្ដែតសរុប ។
LRC (Linear Responsibility Chart): គឺជា Linear Responsibility Chart ដែលតារាងពេញលេញ មួយនៃដំណាក់កាលគន្លឹះ និង/ឬសកម្មភាពនានា ជាមួយនឹងឈ្មោះនៃធនធានបុគ្គលដែលត្រូវបានចាត់តាំង ឱ្យទទួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាពនីមួយៗជាផ្នែកនៃផែនការ ។
LST (Latest Possible Time): គឺជាពេលវេលាយូរបំផុតដែលអាចដែលសកម្មភាពមួយអាចចាប់ផ្ដើម ដោយមិនជះឥទ្ធិពលទៅលើពេលវេលាសរុបរបស់គម្រោង ។
Milestone: ជាឈ្មោះមួយផ្សេងទៀតនៃព្រឹត្ដការណ៍ ប៉ុន្ដែជាទូទៅប្រើសម្រាប់ព្រឹត្ដការណ៍សំខាន់ ឬចម្បង នៅក្នុងគម្រោង ។ ពាក្យនេះត្រូវបានប្រើជាញឹកញាប់សម្រាប់សម្គាល់ពីចំណុចរាយការណ៍រីកចម្រើនគន្លឹះ ។
Monitoring: ជាដំណើរការនៃការត្រួតពិនិត្យពីអ្វីដែលកំពុងកើតឡើង និងប្រមូលទិន្នន័យពីការរីកចម្រើន របស់គម្រោង ។
PERT diagram: ជាដ្យាក្រាមតក្កវិជ្ជានៅក្នុងប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគម្រោង PERT (Programme Evaluation Review Technique-បច្ចេកទេសត្រួតពិនិត្យ និងវាយតម្លៃកម្មវិធី)។
Predecessor: ជាសកម្មភាពមុខមុនព្រឹត្ដិការណ៍អ្វីមួយ ។
ថវិកាអនុម័តរបស់គម្រោង (Project approved budget): ជាថវិកាដែលបានអនុម័តយល់ព្រមនៅ ពេលរៀបចំគម្រោង ដោយផ្អែកលើគ្រោងផែនការ ហើយមានរួមបញ្ចូលតែថវិកាបម្រុងប៉ុណ្ណោះ ។
ឯកសារគម្រោង (Project file): ជាឯកសារកណ្ដាលដែលត្រូវតែមានច្បាប់ចម្លងនៃឯកសារ លិខិត ទូរសារ ។ល។ ទាំងអស់ ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងគម្រោង ។ ឯកសារគម្រោងជាការប្រមូលផ្ដុំកំណត់ត្រារបស់គម្រោង និង ជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការវាយតម្លៃនៅខាងក្រោយទៀត និងជាការធ្វើឱ្យល្អប្រសើរជាបន្ដបន្ទាប់ចំពោះសកម្ម-ភាពនានា ។
វដ្ដជីវិតរបស់គម្រោង (Project lifecycle): គឺវិធីសាស្ដ្រជាប្រព័ន្ធរបស់គម្រោងមួយដែលគម្រោងនោះ ត្រូវបានពិពណ៌នាការអនុវត្ដតាម ៤ ដំណាក់កាល ចាប់ពីទស្សនាទាន រហូតដល់ការបញ្ចប់គម្រោង ។
Project logbook: ជាកម្រងសៀវភៅខ្នាតក្រដាស A4 មានលេខទំព័រ ដែលអ្នក ដឹកនាំនៃគម្រោងកត់ ត្រានូវរាល់ព្រឹត្ដិការណ៍ ផែនការសកម្មភាព និងសកម្មភាពនានារបស់គម្រោង ។ Project logbook មាន កំណត់ត្រាព្រឹត្ដិការណ៍ពេញលេញដែលអាចជាឯកសារយោងធៀបជាមួយឯកសារគម្រោង ។ ចំពោះគម្រោង ធំ សមាជិកក្រុមម្នាក់ៗគួរថែរក្សានូវ Project logbook ។
ដ្យាក្រាមតក្កគម្រោង (Project logic diagram): ជាការតំណាងដោយក្រាហ្វិចនៃសកម្មភាពនានា របស់គម្រោងមួយជាមួយ Dependencies តក្កដែលបានកំណត់ច្បាស់លាស់ និងត្រូវបានបង្កើតឡើង ។
ក្រុមដឹកនាំគម្រោង (Project steering team): ជាគណៈកម្មាធិការគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់មួយដែលជាញឹក ញាប់មានសមាសភាពមកពីអ្នកផ្ដល់ជំនួយរបស់គម្រោងដែលមានអំណាចកំណត់អាទិភាព និងតម្រង់ទិស គម្រោងទៅតាមទិសដៅចាំបាច់ដើម្បីទទួលបាននូវគោលបំណងរួម ។
ធនធាន (Resource): ជាអ្វីៗដែលមិនមែនជាពេលវេលា ដែលត្រូវការដើម្បីអនុវត្ដសកម្មភាពមួយ ។ ធនធាន ជាទូទៅ ត្រូវបានកំណត់យកត្រឹមតែនឹងមនុស្សដែលជាប់ទាក់ទងនៅក្នុងគម្រោង ។
ហានិភ័យ (Risk): ជាព្រឹត្ដិការណ៍មួយដែលបានសម្គាល់ថាជា ការគម្រាមកំហែងប្រកបដោយសក្ដានុពល ទៅលើបូរណភាពរបស់គម្រោង ប្រសិនបើវាកើតឡើងជាក់ស្ដែង ។
Risk log: ជាបញ្ជីរាយតាមលំដាប់បន្ដបន្ទាប់នៃហានិភ័យដែលបានសម្គាល់ទាំងអស់ក្នុងមួយជីវិតរបស់ គម្រោង និងព័ត៌មានអំពីចំណាត់ថ្នាក់ ប្រូបាបីលីតេ និងការគ្រប់គ្រងហានិភ័យទាំងនោះ ។
តារាងពេលវេលា (Schedule): ជាផែនការរបស់គម្រោងដែលផ្លាស់ប្ដូរទៅកាន់ពេលវេលាជាក់ស្ដែង ធៀប នឹងប្រតិទិនមួយ ដោយបញ្ចូលការប៉ាន់ប្រមាណពេលវេលាយល់ស្របជាក់ស្ដែង និងកត្ដាសមត្ថភាពធនធាន ទៅក្នុងសកម្មភាពទាំងអស់របស់គម្រោង ។
Schedule variance: ជាការខុសគ្នារវាងតម្លៃនៃការងារដែលសម្រេចបាន និងតម្លៃថវិកា ពីថវិកា ប្រតិបត្ដិ ពីការងារដែលបានគ្រោងនឹងសម្រេច នៅចំណុចជាក់លាក់ណាមួយនៅក្នុងតារាងពេលវេលា ។
Soft project ជាគម្រោងមួយដែលគោលបំណងរបស់វាមានភាពទូលំទូលាយ ហើយធនធានដែលត្រូវ ការ មិនត្រូវបានគេស្គាល់ និងមានភាពបត់បែន ទំហំការងារបើកចំហរ ហើយកាលបរិច្ឆេទបញ្ចប់មិនត្រូវបាន កំណត់ច្បាស់លាស់ ។
អ្នកឧបត្ថម្ភ ឬម្ចាស់ជំនួយ (Sponsor): ជាអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ដែលជាម្ចាស់កម្មសិទ្ធិលើគម្រោងជំនួស មុខឱ្យអង្គភាព ។
អ្នកពាក់ព័ន្ធ (Stakeholder): ជាបុគ្គលម្នាក់ៗដែលមានផលប្រយោជន៍ ឬចំណែកនៅក្នុងគម្រោងនៅ ពេលណាមួយក្នុងកំឡុងពេលនៃវដ្ដជីវិតរបស់គម្រោង ។ ផលប្រយោជន៍អាចជាវិជ្ជមាន ឬអវិជ្ជមាន ។
Successor: ជាសកម្មភាពបន្ដផ្ទាល់បន្ទាប់ពីព្រឹត្ដិការណ៍ណាមួយ ។
កិច្ចការ (Task): ជាផ្នែកដែលបានកំណត់ជាក់លាក់មួយនៃការងារ ជាទូទៅ អនុវត្ដដោយមនុស្សម្នាក់ ក្នុង កំឡុងពេលអាចវាស់វែងបាននៃពេលវេលា ។ កិច្ចការជាអនុ-ផ្នែកនៃសកម្មភាពមួយរបស់គម្រោង ។
ពេលបណ្ដែតសរុប (Total float): ជាចន្លោះពេលវេលាសរុបរបស់សកម្មភាពមួយលើសពីរយៈពេលដែល បានប៉ាន់ស្មាន ។
Work breakdown structure (WBS): ជាដ្យាក្រាមតំណាងឱ្យគ្រប់ដំណាក់កាលគន្លឹះ និងសកម្មភាព ពាក់ព័ន្ធរបស់វាទាំងអស់ ដែលបានរៀបចំតាមទម្រង់ឋានានុក្រម បង្ហាញពីកម្រិតនីមួយៗនែការកសាង ផែនការ ។
ផែនការការងារ (Work plan): ជាទម្រង់បែបបទ ឬChart គំរូមួយសម្រាប់កត់ត្រាបញ្ជីដែលបានព្រម ព្រៀងនៃកិច្ចការដែលនឹងត្រូវអនុវត្ដដោយបុគ្គលម្នាក់ៗ ឬផ្នែកមួយ បំពេញពេលវេលាចាប់ផ្ដើម និងបញ្ចប់ ដែលបានព្រមព្រៀងចំពោះកិច្ចការនីមួយៗនៅក្នុងតារាងពេលវេលាទាំងមូលរបស់គម្រោង ។
អត្ថបទដើមជាភាសាអង់គ្លេស
https://books.google.com.kh/books?id=LAt8aZUqDGgC&lpg=PP1&pg=PP1&output=embed
I think all texts above are very clear and the best helper for sudents and all communities who need reference for their work or study . We hope all of your group could be try to post new other more to help our social …
Thank for your help
We are so glad to read it
Good
Very great resource .Meaning full useful…we love this…Thank a million…
Good Document